Sarah Furness
Die meisten Organisationen bilden Führungskräfte aus, die unter normalen Bedingungen bestehen können. Wenn diese Bedingungen jedoch zusammenbrechen, wenn es wirklich darauf ankommt, die Zeit knapp ist und die Zweifel am lautesten sind, hat die Ausbildung mit dem Druck nicht Schritt gehalten. Führungskräfte, die stark wirken, sind oft nicht in der Lage, sich auch stark zu fühlen. Leistung unter Druck ist kein Persönlichkeitsmerkmal. Es ist eine trainierbare Fähigkeit, und die meisten Entwicklungsprogramme behandeln sie nicht als solche.
Als ehemalige Squadron Leader der RAF und erste Hubschrauberpilotin, die Einsätze der britischen Spezialeinheiten leitete, vermittelt Sarah Furness Unternehmen Rahmenkonzepte (die auf Kampferfahrung und der Wissenschaft der menschlichen Faktoren basieren), um die Kluft zwischen dem Selbstbild ihrer Führungskräfte und deren tatsächlicher Leistung in entscheidenden Momenten zu schließen.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Sarah Furness zusammenarbeiten
- Die H.A.B.I.T.S.-Formel (Healthy Automatic Behaviours In Threatening Scenarios) bietet Führungskräften ein strukturiertes, wiederholbares System, um unter Druck Leistung zu erbringen – keine bloße Sammlung von Grundsätzen, sondern eine Verhaltensmethodik, die auf der Kampfflugzeugpilotenausbildung und der formalen Ausbildung in Human Factors basiert.
- Ihre „Practise Scared“-Methodik definiert Unbehagen neu als Entwicklungsmechanismus, der direkt auf die Bedingungen eingeht, unter denen die meisten Führungskräftetrainings keinen bleibenden Erfolg haben.
- Ihre These in „The Uni-tasking Revolution“, dass Fokus eine wettbewerbsrelevante Leistungsvariable ist, die Unternehmen durch die Multitasking-Kultur systematisch zerstören, gibt Führungsteams eine konkrete, umsetzbare Perspektive für die Neugestaltung von Arbeitsabläufen.
- Sie bringt die Präzision einer Ausbilderin mit, nicht nur die Geschichte einer Praktikerin: Sie lehrte menschliche Leistungsfähigkeit und Risikomanagement an der Defence Academy des Vereinigten Königreichs, was bedeutet, dass die von ihr vorgestellten Rahmenkonzepte in einem formalen Ausbildungsumfeld entwickelt und getestet wurden und nicht nachträglich für eine Karriere als Rednerin zusammengestellt wurden.
- Ihr Status als erste weibliche Hubschrauberpilotin, die im Irak Einsätze der britischen Spezialeinheiten flog und leitete, ist kein biografisches Detail,
- sondern ein Beweis dafür, wie ihr Umgang mit Angst, Glaubwürdigkeit und Inklusion in Hochleistungskulturen in der Praxis tatsächlich aussieht.
Biografische Höhepunkte
- RAF-Staffelkapitänin; rund 20 Jahre Dienstzeit, einschließlich Kampfeinsätzen im Irak und in Afghanistan
- Erste weibliche Hubschrauberpilotin, die Missionen der britischen Spezialeinheiten im Irak flog und leitete
- Absolventin des Newnham College, Universität Cambridge (Naturwissenschaften und Theologie)
- Dozentin für menschliche Leistungsfähigkeit und Risikomanagement an der Defence Academy of the UK in Shrivenham
- Entwicklerin des Leistungsrahmens H.A.B.I.T.S. (Healthy Automatic Behaviours In Threatening Scenarios) und der „Practise Scared“-Methodik
- Autorin von zwei Amazon-Bestsellern auf Platz 1: „Fly Higher“ und „The Uni-tasking Revolution“
- Gründer von Well Be It, einer Praxis für Executive Coaching und Führungskräfteentwicklung (gegründet 2020)
- Zertifizierter Achtsamkeitscoach und Moderator für Human Factors; ausgebildet in kognitiven Verhaltenstechniken
Biografie
Die meisten Forschungen zur Leistungsfähigkeit unter Druck bleiben theoretisch. Sarah Furness hat zwei Jahrzehnte lang diese Erkenntnisse in der Praxis getestet – zunächst als in Cambridge ausgebildete Hubschrauberpilotin der RAF, dann als Squadron Leader, die Kampfeinsätze im Irak und in Afghanistan leitete, und schließlich als erste Pilotin, die Missionen der britischen Spezialeinheiten im Irak flog und leitete.
Diese operative Erfahrung fließt in alles ein, was sie in Organisationen einbringt. Doch das ist nicht der Kern ihrer Arbeit. Der Kernpunkt ist, dass sie unter realen Risikobedingungen erkannt hat, dass Resilienz und Leistung unter Druck keine instinktiven Fähigkeiten sind. Es sind Fertigkeiten. Und Fertigkeiten lassen sich erlernen. Diese Beobachtung – einfach formuliert, aber von großer Tragweite – bildet die Grundlage ihres H.A.B.I.T.S.-Rahmenwerks und ihrer „Practise Scared“-Methodik, die beide im Mittelpunkt ihrer Arbeit zur Führungskräfteentwicklung stehen.
Bevor sie 2020 Well Be It gründete, formalisierte Furness diese Denkweise als Dozentin für menschliche Leistungsfähigkeit und Risikomanagement an der Defence Academy des Vereinigten Königreichs. Dieser Hintergrund verleiht ihren Rahmenwerken eine Stringenz, die sie von bloßen Erfahrungsberichten unterscheidet: Es handelt sich um Methoden, die in einem professionellen militärischen Ausbildungsumfeld entwickelt wurden, bevor sie in die Vorstandsetagen gelangten.
Ihre beiden Nr. 1-Bestseller, „Fly Higher“ und „The Uni-tasking Revolution“, erweitern diese Argumentation auf die Bereiche Selbstführung bzw. organisatorische Fokussierung. Zusammen repräsentieren sie eine schlüssige intellektuelle Position: dass die Kluft zwischen dem, wie fähige Führungskräfte wirken, und dem, wie sie unter Druck tatsächlich agieren, ein strukturelles Problem ist, und dass dessen Überwindung gezielte Verhaltensübungen erfordert, nicht Motivation.
Wichtige Vortragsthemen
- Führung unter Druck
- Resilienz und mentale Leistungsfähigkeit
- Menschliche Faktoren bei Entscheidungen mit hohem Einsatz
- Fokus, Aufmerksamkeit und Uni-Tasking als Leistungsstrategie
- Psychologische Sicherheit und Wachstumskultur
- Inklusive Führung und Führen in der neuen Ära
- Entscheidungsfindung und Bauchgefühl unter Druck
Ideal für
- Führungsteams, die sich auf einschneidende Veränderungen oder Transformationen vorbereiten
- CHROs und L&D-Führungskräfte, die Leistungs- und Resilienzprogramme entwickeln
- Zielgruppen im Bereich Führungskräfteentwicklung, bei denen die Kluft zwischen sichtbaren Fähigkeiten und gefühltem Selbstvertrauen als Problem erkannt wird
- Unternehmen in Branchen, in denen Druck, Tempo und Verantwortlichkeit strukturelle Merkmale sind – professionelle Dienstleistungen, Finanzdienstleistungen, Verteidigung, Fertigung, Ingenieurwesen
Lernergebnisse
- Ein klares Verständnis dafür, warum Leistung unter Druck eine trainierbare Fähigkeit und kein Persönlichkeitsmerkmal ist, sowie ein Rahmenkonzept für deren Entwicklung
- Praktische Anwendung der H.A.B.I.T.S.-Formel und der „Practise Scared“-Methodik unter realen Arbeitsbedingungen
- Ein konkretes Argument für die Neugestaltung des Umgangs mit Aufmerksamkeit und Fokus auf Team- und Organisationsebene
- Größeres Selbstvertrauen der Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung unter Zeitdruck und in unklaren Situationen
- Eine Umdeutung von Angst, Scheitern und Unbehagen als Entwicklungsdaten statt als Leistungsprobleme
Vorträge
Dieser Vortrag hilft Führungskräften dabei, ihre Beziehung zu Angst und Selbstzweifeln neu zu definieren und beide als bewältigbare Zustände zu betrachten, anstatt sie als Hindernisse anzusehen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Warum Angst und das Impostor-Syndrom strukturelle Merkmale sichtbarer Führung sind und keine individuellen Versäumnisse
- Wie man Angst als Signal statt als Hindernis neu definiert – und was diese Veränderung in der Praxis ermöglicht
- Praktische Techniken zur Stärkung der Führungspräsenz gerade dann, wenn Selbstzweifel am stärksten sind
Dieser Vortrag wendet das Uni-Tasking-Argument auf die Unternehmensleistung an und legt dar, dass die disziplinierte Konzentration auf einzelne Prioritäten der entscheidende Faktor ist, der erfolgreiche Führungskräfte von denen unterscheidet, die auf der Stelle treten.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Warum Multitasking die Leistung beeinträchtigt und wie Organisationen unbewusst Kulturen schaffen, die es belohnen
- Wie man die Priorität mit der größten Wirkung identifiziert und ihr unter Druck die nötige Aufmerksamkeit widmet
- Wie fokussierte Umsetzung in der Praxis für Führungskräfte aussieht, die konkurrierende Anforderungen bewältigen müssen
Dieser Vortrag vermittelt Führungskräften einen strukturierten Ansatz, um Rückschläge als organisatorische Daten zu nutzen und eine Kultur zu schaffen, in der Verantwortungsbewusstsein und Lernen nebeneinander bestehen, anstatt miteinander zu konkurrieren.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Warum Wachstum und Innovation strukturell von Risiko und der Bereitschaft zum Scheitern abhängen
- Der Unterschied zwischen psychologischer Sicherheit und dem Mut, echte Verantwortung zu übernehmen
- Wie Führungskräfte die Übernahme von Verantwortung für Fehler so vorleben können, dass sich das Verhalten des Teams – und nicht nur die Einstellung – verändert
In diesem Vortrag wird Resilienz nicht als Konzept der Erholung, sondern als eine im Alltag anzuwendende Fähigkeit betrachtet und die spezifische Rolle untersucht, die Führungskräfte dabei spielen, ihre Teams in schwierigen Zeiten zu unterstützen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Warum Resilienz unter Druck aufgebaut wird und nicht erst im Nachhinein wiederhergestellt, und was das für die Entwicklung bedeutet
- Wie Selbstfürsorge als operative Bereitschaft fungiert – und nicht als „weicher“ Vorteil
- Die Rolle der Führungskraft bei der Schaffung von Bedingungen für Vertrauen statt Rettung
Dieser Vortrag befasst sich mit dem Wandel dessen, was glaubwürdige, integrative Führung tatsächlich erfordert – und was Führungskräfte, die ihre Autorität nach älteren Modellen aufgebaut haben, ändern müssen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Wie sich die Erwartungen an Führung gewandelt haben und warum leistungsstarke Teams nicht aus Gleichgesinnten bestehen
- Wie inklusive Führung in der Praxis aussieht, jenseits der politischen Ebene
- Wie Führungskräfte Autorität durch Verletzlichkeit und Verantwortlichkeit aufbauen können, anstatt trotz dieser Eigenschaften
FAQs
Sarahs Antwort: „Ich möchte zunächst auf eine meiner Lieblingsautorinnen verweisen, Brené Brown. Oft müssen wir uns bei Entscheidungen auf unser Bauchgefühl verlassen, besonders wenn die Zeit drängt, und dieses Bauchgefühl ist nicht so magisch, wie man denkt.
Tatsächlich durchsucht dein Gehirn dabei blitzschnell eine Sammlung relevanter Erfahrungen, und genau darin liegt ein wichtiger Hinweis – in den relevanten Erfahrungen. Jedes Mal, wenn du also in einer ähnlichen Situation eine Entscheidung triffst, baust du diese Erfahrung auf. Mit anderen Worten: Der Schlüssel zum Aufbau deines Bauchgefühls liegt darin, überhaupt erst einmal Entscheidungen zu treffen.
Du kannst dieses Bauchgefühl aber auch verfeinern, indem du dir angewöhnst, über diese Entscheidungen nachzudenken und dich zu fragen: „Was hat gut funktioniert?“ Super. Das mache ich beim nächsten Mal. „Was hat nicht so gut funktioniert?“ Und „Was könnte ich beim nächsten Mal anders versuchen?“
Und an dieser Stelle möchte ich Sie ermutigen, jede Entscheidung als eine Art Übungsentscheidung für die nächste zu betrachten, die Sie treffen werden, denn Sie können diese Übung mitnehmen, wenn Sie das nächste Mal diese Entscheidung treffen, und dann werden Sie besser informiert sein.
Das bringt mich zu meiner Methodik, die „Practice Scared“ lautet.
Ich glaube, dass jede Erfahrung, die du machst, letztendlich eine Übung für das nächste Mal ist, wenn du es tust. Du kannst also wirklich fast überall mit Angst üben, und das Üben ist wichtig, weil es das Wiederholen dieser Handlungen ist, das sie unter Druck automatisch macht. Aber auch der Teil des Übens mit Angst ist wichtig, denn oft halten wir diese kleine Prise Angst für ein rotes Licht, aber oft ist es ein grünes Licht.
Es ist dein Bauchgefühl, das dir sagt: „Das ist ein bisschen unangenehm, aber ich weiß in meinem Innersten, dass es richtig ist.“
Also „Practice Scared“ und das Treffen von Entscheidungen sind ein brillantes Beispiel dafür, denn du kannst es buchstäblich jedes Mal tun, wenn du eine Entscheidung triffst, indem du deinem Bauchgefühl vertraust, auch wenn es ein bisschen beängstigend ist, und dann die Entscheidung triffst und anschließend darüber nachdenkst, um es als Übung für das nächste Mal zu betrachten.
Was sind also diese täglichen Gewohnheiten, mit denen du trotz Angst üben und deine Entscheidungsfindung verbessern kannst? Zunächst einmal, wie ich gerade gesagt habe: Mach es einfach buchstäblich jedes Mal, wenn du eine Entscheidung triffst, kannst du trotz Angst üben. Aber ich möchte dir auch ein paar Achtsamkeitstechniken zeigen, die dir dabei helfen können, damit du nicht hinausgehen und diese große Entscheidung vor deinem ganzen Team treffen musst.
- Zugang zu Ihrem Bauchgefühl: Wir können dies durch Achtsamkeitsmeditation erreichen, indem wir uns auf Ihre Atmung konzentrieren, und jedes Mal, wenn Sie bemerken, dass Sie von dem abgelenkt werden, was hier oben vor sich geht. Das ist der Lärm, und das ist oft der Lärm, der im Weg steht, wenn Sie versuchen, eine klare Entscheidung zu treffen. Es ist der Zweifel, es ist die Angst, es ist der innere Kritiker, nicht wahr? Wenn du also tatsächlich Achtsamkeitsübungen machst, bei denen du dich auf deine Atmung konzentrierst und, wenn du abgelenkt wirst, es loslässt und zu deiner Atmung zurückkehrst, wirst du damit beginnen, jene Werkzeuge aufzubauen, die es dir ermöglichen, auf dein Bauchgefühl zuzugreifen, wenn viel Chaos herrscht.
- Eine reflektierende Praxis: In der Achtsamkeit tun wir dies durch Dankbarkeit. Wir blicken also auf den Tag zurück und sagen, wofür wir dankbar sind. Aber auch, was wir gelernt haben. Diese tägliche Praxis, bei der man den Mut hat, auf den Tag zurückzublicken, und daran denkt, es zu tun, ermöglicht es einem nicht nur, dies zu üben, sondern man übt auch ein wenig mit Angst, denn oft wollen wir eigentlich gar nicht zurückblicken, oder? Wir wollen einfach nur vorwärtsstürmen.
Diese beiden Achtsamkeitstechniken können dir also tatsächlich dabei helfen, jene Muskeln aufzubauen, die dir bei der Entscheidungsfindung helfen. Und natürlich übst du jedes Mal, wenn du eine Entscheidung triffst, auch das „Üben mit Angst“, was dir helfen wird, beim nächsten Mal fundiertere und selbstbewusstere Entscheidungen zu treffen.
Ich hoffe, das hilft dir weiter. Lass mich wissen, wie du das „Üben mit Angst“ anwendest und wie du diesen Bauchgefühl-Instinkt verfeinerst, damit du unter Druck Entscheidungen treffen kannst.“
Sarahs Antwort: „Diese Frage wird mir oft gestellt, daher möchte ich euch ein paar Tipps aus der militärischen Ausbildung mitgeben. Wir hatten einen Spruch: ‚Wenn es nicht regnet, ist es kein Training.‘ Nun erwarte ich nicht, dass ihr alle loszieht und euch komplett durchnässt, aber es gibt ein paar Anhaltspunkte.
Erstens: Wir leben und atmen es. Wir erleben es. Und wenn man etwas erlebt, erinnert man sich daran, und es ist viel wahrscheinlicher, dass man darüber spricht und dass es nachhaltig wirkt. Aber zweitens: Es ist ein bisschen unangenehm. Wenn ihr also trainiert, solltet ihr die Leute in Situationen versetzen – arbeitsbezogene Situationen –, in denen sie sich tatsächlich ein wenig unwohl fühlen und ihr Herz ein wenig schneller schlägt.
Und es gibt ein paar Gründe, warum das wichtig ist:
- Wenn sich Menschen unwohl fühlen, sprechen sie darüber und behalten es im Gedächtnis. So bleibt das Training haften.
- Das bedeutet, dass sie Reaktionen auf unangenehme Situationen am Arbeitsplatz ausprobieren können, sodass sie etwas haben, worauf sie zurückgreifen können, wenn es das nächste Mal passiert. So bauen sie Kompetenz auf.
- Jedes Mal, wenn man sich unwohl fühlt, trainiert man sein Gehirn darauf, dass man sagt: „Oh, eigentlich kann ich unbehagliche Dinge tun und sie überstehen.“ So baut man Selbstvertrauen auf, das einem hilft, wenn man das nächste Mal auf Schwierigkeiten jeglicher Art stößt.
Aus diesem Grund sollten Sie bei der Suche nach einem Schulungsanbieter nach solchen Ausschau halten, die Erfahrungslernen anbieten, und darauf achten, dass es unangenehm ist. So holen Sie das Beste aus der Schulung heraus.
Aber was ist mit der Zeit zwischen den Schulungen, wenn Sie wieder am Arbeitsplatz sind?
Mir ist klar, dass nicht alle von euch den Luxus haben, so zu trainieren, wie wir es beim Militär getan haben, aber ihr könnt das Training dennoch an eurem Arbeitsplatz fortsetzen, indem ihr das „Angst-Üben“ praktiziert. Denn jeden Tag, an dem ihr zur Arbeit erscheint, habt ihr die Gelegenheit zu üben. Jede Erfahrung ist eine Art Probe für das nächste Mal, wenn ihr es macht – und zwar noch ein bisschen besser. Und ich sage nicht, dass ihr euch nur zu 80 % anstrengen sollt. Jedes Mal, wenn ich auf einer Bühne stehe, gebe ich hundert Prozent, aber letztendlich nehme ich diese Erfahrung mit für das nächste Mal.
Du kannst also jede Erfahrung als Übung betrachten. Und denk daran: Die Art der Übung ist wichtig. Sie muss dich ein wenig aus deiner Komfortzone herausholen – also übe mit Angst. Du könntest dir etwas aussuchen, in dem du besser werden möchtest, und jeder in deinem Team könnte das tun, zum Beispiel eine Lektion oder einen Fehler mit einem Kollegen teilen, in einer Besprechung eine Entscheidung treffen, ohne sie aufzuschieben, oder deine Benachrichtigungen für eine Stunde ausschalten, damit du konzentriert arbeiten kannst.
Der Schlüssel ist, dass du die Übung so gestaltest, dass sie klein genug ist, damit du morgen damit beginnen kannst. So kannst du sie wiederholt durchführen, aber sie sollte gerade beängstigend genug sein, damit du weißt, dass sie dich herausfordert – und genau so übst du mit Angst, und genau so holst du das Beste aus dem Training heraus, sowohl im Büro als auch außerhalb.
Ich hoffe, das hilft dir. Lass mich wissen, was du davon hältst, und erzähl mir, wie du mit Angst übst.“
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