Peter Sheahan
La plupart des grandes entreprises ont déjà mis en œuvre les stratégies de croissance les plus évidentes. Leur pouvoir de fixation des prix s’érode, leurs produits sont copiés en l’espace de quelques mois, et les améliorations progressives ne suffisent plus à faire bouger le marché. La question la plus difficile est de savoir où placer le prochain pari pour que les clients, les talents et les investisseurs vous choisissent sans hésitation.
Peter Sheahan aide les grandes entreprises à identifier les prochains domaines dans lesquels elles devront se positionner lorsque leurs sources traditionnelles d’avantage concurrentiel ne leur permettront plus de se démarquer. Pour ce faire, il s’appuie sur le cadre conceptuel « Edge of Disruption » présenté dans son ouvrage *Matter* et sur ses vingt années d’expérience en tant que conseiller auprès des équipes de direction d’entreprises du classement Fortune 500.
Full Profile
Pourquoi les entreprises font-elles appel à Peter Sheahan ?
- Un cadre commercial bien défini. « Matter » et « The Edge of Disruption » offrent aux conseils d’administration un moyen concret d’identifier où leurs bénéfices, leur portée et leur réputation actuels peuvent être réorientés pour créer de nouveaux marchés, et non pas simplement défendre les anciens.
- Une crédibilité opérationnelle, pas seulement théorique. Il a fondé trois entreprises et dirige aujourd’hui le groupe Karrikins, tout en conseillant les équipes de direction d’Apple, Microsoft, IBM, Wells Fargo, Hyundai, Pfizer et Cardinal Health sur la mise en œuvre de leur transformation.
- Une autorité reconnue par ses pairs. La National Speakers Association l’a classé parmi ses 25 conférenciers les plus influents et l’a intronisé dans son Hall of Fame en tant que plus jeune membre de son histoire.
- Une thèse claire sur la banalisation des produits. Il fournit aux dirigeants commerciaux et aux responsables des ventes un argumentaire concret pour faire évoluer les organisations de la concurrence sur les prix vers la valeur, la confiance et le caractère indispensable.
- Une voix de référence sur l’aspect humain de la croissance. Son travail sur la culture d’entreprise, l’attraction et la fidélisation des talents s’appuie sur la même logique commerciale, considérant la stratégie RH comme un levier de compétitivité plutôt que comme un simple programme de ressources humaines.
Faits marquants de sa biographie
- Fondateur et PDG du groupe Karrikins, un cabinet international de conseil en croissance et transformation.
- Auteur de sept ouvrages, dont *Matter*, *Flip*, *Generation Y* et *Making it Happen*, publiés chez Simon & Schuster, HarperCollins et Amplify.
- Intronisé au Hall of Fame de la National Speakers Association en tant que plus jeune membre de son histoire.
- Nommé parmi les 25 conférenciers les plus influents au monde par la National Speakers Association.
- A donné plus de 2 500 discours dans plus de 40 pays.
- Parmi ses clients en matière de conseil et de conférences, on compte notamment Apple, Microsoft, IBM, AT&T, Wells Fargo, Hyundai, Pfizer, Cardinal Health, Chick-fil-A et BP.
Biographie
Les entreprises qui maintiennent leur croissance ne se contentent pas de préserver ce qui a fait leur succès. Elles identifient le domaine où leur portée, leur réputation et leurs bénéfices actuels leur permettent de conquérir le prochain marché, et elles agissent avant d’y être contraintes. Ce domaine est ce que Peter Sheahan appelle la « Frontière de la disruption ».
Cette thèse est exposée dans *Matter : Move Beyond the Competition, Create More Value, and Become the Obvious Choice*, coécrit avec Julie Williamson, PhD. L’ouvrage étudie plus de trente entreprises qui sont devenues indispensables en s’appuyant sur la disruption plutôt qu’en s’en défendant. Il s’agit du pilier intellectuel de son activité de conseil au sein du Karrikins Group, où il accompagne les équipes de direction des entreprises du Fortune 500 en matière de transformation, de croissance et de repositionnement commercial.
Ses ouvrages précédents abordent le même sujet sous différents angles. *Flip* défendait la pensée contre-intuitive lorsque les marchés refusent de se comporter de manière prévisible. *Generation Y* et *Making it Happen* abordaient la manière dont la dimension « ressources humaines » d’une entreprise doit évoluer au rythme de ses ambitions commerciales. À travers l’ensemble de son œuvre, le raisonnement est cohérent : la croissance naît de l’identification des points de convergence des problèmes les plus importants, puis de l’engagement de ressources opérationnelles avant que le reste du marché ne les perçoive.
La crédibilité de cet argument repose sur l’expérience pratique, et non sur la théorie. Il a fondé trois entreprises, donné plus de 2 500 présentations dans plus de 40 pays, et compte parmi les équipes de direction avec lesquelles il a travaillé celles d’Apple, de Microsoft, d’IBM, de Wells Fargo, de Pfizer et de Cardinal Health. La National Speakers Association l’a classé parmi les 25 conférenciers les plus influents au monde et l’a intronisé comme le plus jeune membre de son Hall of Fame.
Principaux thèmes d’intervention
- Stratégie de croissance en période de disruption
- Innovation en matière de modèles économiques et « Edge of Disruption »
- L’avantage concurrentiel face à la banalisation des produits et services
- La culture comme moteur commercial
- Attirer et fidéliser les talents
- Se positionner en tant que conseiller de confiance et s’imposer grâce à la valeur
Idéal pour
- les PDG, les directeurs de la stratégie et les directeurs de la croissance qui planifient la prochaine étape de leur positionnement concurrentiel
- Les conseils d’administration et les équipes de direction confrontés à une compression des marges ou à l’intégration post-acquisition
- Les directeurs commerciaux, les responsables des ventes et les équipes chargées du chiffre d’affaires qui passent d’une approche axée sur le prix à une approche axée sur la valeur
- Les directeurs des ressources humaines et les responsables des ressources humaines qui alignent la stratégie de gestion des talents sur les résultats commerciaux
Résultats attendus pour les participants
- Une vision claire de la position de l’organisation par rapport à son « Edge of Disruption » (frontière de la disruption), et des conditions à remplir pour s’y engager
- Un argumentaire concret pour amener les clients, les talents et le discours interne à ne plus considérer le prix comme le critère de choix principal
- Un langage plus précis à l’intention de l’équipe de direction sur ce à quoi ressemble une véritable différenciation dans leur secteur
- Une conviction renouvelée quant à la logique commerciale qui sous-tend les décisions en matière de culture, de talents et d’organisation
Conférences
Une intervention sur la manière dont les dirigeants identifient la prochaine source d’avantage concurrentiel et agissent en conséquence lorsque les améliorations progressives ne suffisent plus à faire avancer l’entreprise.
Points clés à retenir :
- Les conditions dans lesquelles l’agilité et l’alignement se traduisent par des résultats commerciaux
- Comment les équipes de direction instaurent la sécurité psychologique nécessaire à une véritable réinvention
- Un cadre permettant de considérer la culture comme une discipline opérationnelle, et non comme une simple déclaration de valeurs
Un discours d’ouverture articulé autour de l’argument central de l’ouvrage : les entreprises qui comptent pour leurs clients, leurs collaborateurs et leurs communautés ont identifié leur « Edge of Disruption » et se sont engagées à le développer.
Points clés à retenir :
- Comment identifier le point de convergence où votre portée, vos bénéfices et votre réputation vous permettent de créer de nouveaux marchés
- Ce qui distingue les organisations qui embrassent la disruption de celles qui s’en défendent
- Les mesures concrètes que les dirigeants peuvent prendre pour rendre leur organisation incontournable
Une intervention destinée aux responsables commerciaux et aux dirigeants des ventes visant à amener les entreprises et les clients à ne plus se focaliser sur la question du prix.
Points clés à retenir :
- Pourquoi la banalisation s’accélère plus vite que ne le prévoient la plupart des équipes de direction
- Les aspects concrets du positionnement en tant que « conseiller de confiance » au niveau de l’entreprise
- Comment aligner les incitations internes et la communication externe sur la valeur plutôt que sur les remises