K. D. Adamson
Die Rahmenbedingungen, die Unternehmen drei Jahrzehnte lang ihre Wettbewerbslogik verliehen haben – Gewinnorientierung, globale Ausrichtung, Technologie als Allheilmittel –, bröckeln derzeit gleichzeitig. Die meisten Führungsteams spüren dies, doch ihnen fehlt ein Ansatz, um darüber nachzudenken, was diese Annahmen ersetzen könnte. Das eigentliche Problem ist nicht, was gemessen oder berichtet werden soll. Es geht darum, welche Vorstellung man von Wert hat.
K. D. Adamson ist Futurist und Ökozentrist. Er stellt die vorherrschende Unternehmensauffassung in Frage, dass die Zukunft ein technologisches Problem sei, und hilft Führungskräften zu verstehen, warum nachhaltige Wertschöpfung ein grundlegendes Umdenken darüber erfordert, wozu Unternehmen eigentlich da sind.
Full Profile
Warum Unternehmen mit K D Adamson zusammenarbeiten
- Sie hat den Wandel benannt und definiert. Ihr Konzept der „Nobleization“ – die These, dass die nächste Phase der Wirtschaft nicht die Globalisierung, sondern moralisch verantwortungsvolle, zweckorientierte Wertschöpfung ist – bietet Führungsteams eine präzise, kommunizierbare These statt eines bloßen Trendberichts.
- Sie hinterfragt den techno-optimistischen Standardansatz aus einer Position intellektueller Strenge heraus. In einer Zeit, in der KI, Automatisierung und digitale Transformation die Diskussion dominieren, formuliert Adamsons Argument, dass die Zukunft ein Werteproblem und kein Technologieproblem ist, die strategische Frage auf Vorstandsebene neu. Dies ist ein schwer zu vermittelnder Standpunkt, doch ihre Auftritte bei BBC World News, Bloomberg, CNN und der Financial Times bestätigen, dass er einer kritischen Prüfung standhält.
- Ihr „Seismotectonic“-Modell bietet Führungskräften ein praktisches Instrument zur Zukunftsplanung, nicht nur eine Perspektive. Das dreiteilige Rahmenwerk – was sich schnell ändert, was sich langsam ändert und was sich scheinbar gar nicht ändert – ist im Kontext der strategischen Planung umsetzbar und lässt sich direkt von einer Keynote in Workshop- und Führungskräfte-Briefing-Formate übertragen.
- Ihr Kundenstamm erstreckt sich über Branchen, in denen das Argument der „Zukunft des Wertes“ unmittelbare strategische Dringlichkeit hat, darunter Google, Airbus, Mastercard, CHANEL, Allianz und PwC. Dies verleiht ihr die geschäftliche Glaubwürdigkeit, vor einem gemischten Führungskräftepublikum zu sprechen, ohne auf eine einzelne Branche beschränkt zu sein.
- Ihre ökozentristische Positionierung ist analytisch einzigartig. Ökologische Systeme statt menschlicher Unternehmungen in den Mittelpunkt der Wertschöpfung zu stellen, ist keine rhetorische Positionierung. Es ist die Grundlage ihrer ESG- und Kreislaufwirtschaftsargumente und führt zu Schlussfolgerungen, die sich deutlich von denen anderer Redner unterscheiden, deren Nachhaltigkeitsarbeit mit Berichtsrahmen beginnt und endet.
Biografische Höhepunkte
- Gründerin und ehemalige CEO der Futurenautics Group; ehemalige Futuristin bei The Futures Agency
- Autorin von „Shipping and the 800-lb Gorilla“ (2017), dem grundlegenden Zukunftsbuch zur digitalen Transformation in der Schifffahrts- und maritimen Industrie
- Kommentatorin bei BBC World News, Bloomberg, CNN, Financial Times, Al Jazeera, Channel News Asia und BBC R4 Today
- Fellow der Royal Society for the Arts; Mitglied von Chatham House, der Aristotelian Society, der Society of Antiquaries, des CERN Open Quantum Institute und der International Society for the Circular Economy
- Zu den globalen Kunden zählen Google, Airbus, Mastercard, CHANEL, Allianz, PwC, Deloitte, Capgemini, Rolls-Royce, Vodafone, Oracle und Pfizer
Biografie
Die These, die K D Adamson über zwei Jahrzehnte hinweg entwickelt hat, stellt eine direkte Herausforderung für die am weitesten verbreitete Annahme von Unternehmen über die Zukunft dar: dass es sich dabei vor allem um ein technologisches Problem handelt. In einem Umfeld, in dem sich die meisten Zukunftsprognosen darum drehen, wie sich KI, Automatisierung oder Quantencomputing auf eine bestimmte Branche auswirken werden, argumentiert Adamson, dass das, was tatsächlich darüber entscheidet, wo Organisationen landen, ihre Überzeugungen über Werte, über den Zweck und darüber ist, für wen das Geschäft letztendlich bestimmt ist.
Ihr Konzept der „Nobleization“ benennt dieses Argument präzise. Während die Globalisierung die Handlungslogik des späten 20. Jahrhunderts lieferte, behauptet Adamson, dass der entscheidende Wandel der heutigen Ära von einem globalen zu einem „edlen“ Geschäft besteht, in dem ESG, Kreislaufwirtschaft und zweckorientierte Strategie keine nebensächlichen Compliance-Maßnahmen sind, sondern die Wettbewerbsarchitektur der kommenden Welt. Die Implikationen für die Führung sind erheblich: Die für die vergangene Ära entwickelten strategischen Planungsinstrumente reichen als Leitfaden nicht mehr aus.
Adamson gründete und leitete die Futurenautics Group, wo ihre Arbeit zur digitalen Transformation der Schifffahrts- und maritimen Industrie sie zur maßgeblichen Zukunftsforscherin der Branche machte – ein Ansehen, das durch „Shipping and the 800-lb Gorilla“ (2017) untermauert wurde, das die analytische Agenda dafür setzte, wie eine der konservativsten globalen Branchen der Welt ihre eigene Disruption verstand.
Sie ist Fellow der Royal Society for the Arts und regelmäßige Kommentatorin bei BBC World News, Bloomberg, CNN, der Financial Times und Al Jazeera, was bedeutet, dass ihre Konzepte in Echtzeit an den schwierigsten aktuellen Fragen gemessen werden, nicht nur in kontrollierten Konferenzumgebungen.
Ihr „seismotektonisches“ Modell des Wandels, das drei gleichzeitige Geschwindigkeiten der Disruption abbildet – was sich schnell verändert, was sich langsam verändert und was sich scheinbar gar nicht verändert –, gibt Führungsteams ein Arbeitsinstrument für die Strategieentwicklung unter tiefgreifender Unsicherheit an die Hand. Es ist diese Kombination aus benannten intellektuellen Rahmenwerken, einer breiten Palette an Kunden wie Google, Airbus, Mastercard und CHANEL sowie der ökozentristischen Perspektive, die die Ökologie und nicht das Unternehmen in den Mittelpunkt der Wertanalyse stellt, die Adamson von Referenten unterscheidet, die benachbarte Themenbereiche abdecken.
Wichtige Vortragsthemen
- Die Zukunft des Unternehmenswerts und der nachhaltigen Transformation
- Die Grenzen des Techno-Optimismus
- ESG als Wettbewerbsstrategie, nicht als Compliance
- Geopolitik und das Ende der Globalisierung
- KI: Vertrauen, systemisches Risiko und organisatorische Reaktion
- Führung jenseits der Kontrolle
- Strategische Vorausschau und Szenarioplanung
Ideal für
- Führungskräfte der obersten Ebene und Vorstandsmitglieder, die sich damit befassen, wie die Unternehmensstrategie neu ausgerichtet werden kann, da die Erwartungen der Stakeholder, geopolitischer Druck und ökologische Erfordernisse zusammenlaufen
- Chief Sustainability Officers und Strategieverantwortliche, die dafür zuständig sind, ESG von einer Berichtspflicht in die Organisationsgestaltung zu übertragen
- Globale Führungskräftekonferenzen, an denen Führungskräfte aus verschiedenen Branchen und Regionen teilnehmen und bei denen eine makrosystemische Perspektive anstelle einer branchenspezifischen erforderlich ist
- Führungsteams multinationaler Unternehmen an bedeutenden Wendepunkten – wo es nicht nur um operative Fragen geht, sondern auch um die organisatorische Identität und die langfristige Logik der Wertschöpfung
Ergebnisse für das Publikum
- Ein benanntes konzeptionelles Rahmenwerk, „Nobleization“, um zu verdeutlichen, warum Unternehmensstrategien über den Vorrang des Profits hinausgehen müssen, und zwar als Wettbewerbslogik und nicht als Ideologie
- Klarheit darüber, warum die nächste Welle der Disruption eher ein Wertproblem als ein Technologieproblem ist und was diese Unterscheidung für die strategische Planung und die Kapitalallokation bedeutet
- Ein Arbeitsmodell zur Interpretation simultaner, unterschiedlich schnell voranschreitender Veränderungen: das Seismotektonik-Modell, anwendbar in Strategiesitzungen und Szenarioplanungsprozessen
- Eine stringentere Herangehensweise an KI-Risiken: Fokus auf kollektive Überzeugungen und systemische Abhängigkeiten statt allein auf technische Fähigkeiten
- Mehr Selbstvertrauen bei der Vermittlung einer alternativen Vision des Unternehmenszwecks gegenüber Vorständen, Investoren und internen Führungskräften
Vorträge
Stellt die Entscheidungsfähigkeit von Organisationen als den wichtigsten Mechanismus dar, mit dem Unternehmen eine Zeit des Wandels meistern und eine bessere gemeinsame Zukunft gestalten können.
Wichtige Erkenntnisse:
- Unternehmen hatten schon immer die Fähigkeit, gesellschaftliche Gräben zu überbrücken; die Frage ist, ob Führungskräfte diese Fähigkeit bewusst nutzen
- Zweck und Mut, nicht Technologie, sind die entscheidenden Faktoren dafür, ob Organisationen in der kommenden Ära erfolgreich sein werden
- Ein praktischer Rahmen, um strategische Absichten in Entscheidungen umzusetzen, die dauerhaften, langfristigen Wert schaffen
Untersucht die systemischen Risiken, die entstehen, wenn Volkswirtschaften, Institutionen und Organisationen vom anhaltenden Erfolg der KI abhängig werden, und was diese Abhängigkeit für die Führung in Zeiten der Unsicherheit bedeutet.
Wichtige Erkenntnisse:
- Das transformative Potenzial von KI ist real, doch das größere Risiko liegt in den kollektiven Überzeugungen und strukturellen Abhängigkeiten, die sich darum herum gebildet haben
- Die KI-Blase stellt spezifische strategische und governancebezogene Herausforderungen dar, die auf Vorstandsebene noch nicht angegangen werden
- Führungskräfte benötigen einen Entscheidungsrahmen für KI, der weit über Einführungspläne und das Benchmarking von Fähigkeiten hinausgeht
Stellt Adamsons Vorausschau-Modell vor, das drei gleichzeitig ablaufende Geschwindigkeiten des Wandels abbildet – schnelle, langsame und scheinbar statische – und zeigt, wie das Verständnis aller drei Faktoren Führungskräfte in die Lage versetzt, epochale Veränderungen zu meistern, ohne dabei die strategische Orientierung zu verlieren.
Wichtige Erkenntnisse:
- Nicht alle Disruptionen verlaufen mit derselben Geschwindigkeit; die folgenreichsten Veränderungen sind häufig diejenigen, die scheinbar gar nicht stattfinden
- Wenn sich alle drei Entwicklungen gleichzeitig verändern, ist dies ein Zeichen für einen grundlegenden Wandel und nicht für eine zyklische Anpassung
- Praktische Anwendung des Modells auf Unternehmensstrategie, Szenarioplanung und Führungskräfteentwicklung