Luis Maria Huete

Pourquoi les entreprises font-elles appel à Luis Maria Huete ?

• Il propose une méthodologie structurée et reconnue, baptisée « Clienting », qui offre aux équipes de direction un langage commun pour la segmentation de la clientèle, l’alignement des modèles économiques et l’analyse de rentabilité de l’offre de services. Il s’agit d’un cadre stratégique rare, à la fois ancré dans la théorie et validé par quatre décennies de mise en œuvre au sein de conseils d’administration.
• Il a animé des séminaires de réflexion pour les cadres supérieurs dans plus de 800 entreprises réparties dans 70 pays, parmi lesquelles Banco Santander, BBVA, Telefónica, Coca-Cola, Repsol et ISS. Son travail est axé sur la mise en œuvre : il s’agit de repenser la structure, les mécanismes de coordination et le modèle opérationnel qui sous-tend une stratégie.
• Sa thèse de doctorat sur la stratégie des services bancaires commerciaux a été désignée meilleure thèse de 1988 par le Decision Sciences Institute. Cette même rigueur analytique transparaît dans la manière dont il aborde la rentabilité client comme un problème opérationnel, et non comme un enjeu marketing.
• Parallèlement à sa chaire à l’IESE, il a enseigné au sein des programmes « Achieving Breakthrough Service » et « Advanced Management » de la Harvard Business School. Cette double expérience donne aux cadres supérieurs l’assurance que les cadres conceptuels ont été testés dans des contextes académiques et d’entreprise exigeants.
• Il maîtrise parfaitement l’anglais et l’espagnol, et possède une expérience au niveau des conseils d’administration en Europe, en Amérique latine et en Asie. Pour les équipes multinationales qui ont besoin d’une voix unique en matière de stratégie client à travers les différentes régions, un tel éventail de compétences est véritablement rare.

Faits marquants de sa biographie

• Professeur d’opérations, d’information et de technologie à l’IESE Business School, membre du corps enseignant depuis 1982.
• Titulaire d’un DBA de l’université de Boston. Boursier Fulbright. Sa thèse de doctorat sur la stratégie des services bancaires commerciaux a été élue meilleure thèse de 1988 par le Decision Sciences Institute.
• Auteur de treize ouvrages de gestion, dont *Clienting*, *Service Management*, *Leading for the Common Good* (2015), *50 Leaders Who Made History* (2017) et *Leadership and Governance* (2025).
• Intervenant dans les programmes pour cadres « Achieving Breakthrough Service » et « Advanced Management » de la Harvard Business School.
• Collaborateur régulier de la Harvard Deusto Business Review et du magazine Expansion.
• Préside le comité consultatif de Makro et de l’Instituto de Capital Humano. Membre du conseil d’administration d’Altia, de l’Instituto Gobernanza y Sociedad et de l’International Academy of Management.

Biographie

La rentabilité client est un problème opérationnel avant d’être un problème de marketing. La plupart des entreprises ne sont pas en mesure de dire avec précision lesquels de leurs clients génèrent la marge qui finance le reste de l’activité, ni comment le modèle de service devrait évoluer si elles le pouvaient. C’est la question que Huete a passé quatre décennies à poser aux équipes de direction.

Son cadre conceptuel, le « Clienting », offre aux comités de direction une méthode structurée pour aborder cette question. Il passe par la segmentation, l’alignement du modèle économique, la composition de l’offre de services, la mise en œuvre et la mesure de la performance, en considérant la stratégie client comme un ensemble coordonné de décisions opérationnelles plutôt que comme un simple exercice de marque. Cette méthodologie est documentée dans treize ouvrages et a fait ses preuves au sein des programmes pour cadres de l’IESE Business School et de la Harvard Business School, où M. Huete a enseigné les cours « Achieving Breakthrough Service » et « Advanced Management ».

Son ancrage académique est solide. Sa thèse de doctorat sur la stratégie des services bancaires commerciaux a été désignée meilleure thèse de 1988 par le Decision Sciences Institute, et il occupe une chaire à l’IESE depuis 1982. Par ailleurs, il a animé des séminaires de réflexion pour les cadres supérieurs dans plus de 800 entreprises réparties dans 70 pays, parmi lesquelles Banco Santander, BBVA, Telefónica, Coca-Cola, Repsol et ISS. Il préside le comité consultatif de Makro et de l’Instituto de Capital Humano, et écrit régulièrement pour la Harvard Deusto Business Review et Expansion.

Ce qu’une équipe de direction y gagne, c’est un vocabulaire opérationnel pour la stratégie client et un animateur qui a vu plusieurs centaines de comités de direction tenter de la mettre en œuvre. Les discussions qu’il anime portent rarement sur des idées. Elles portent sur ce qu’il faut cesser de faire, autour de quels clients s’organiser, et comment aligner le modèle opérationnel sur la réponse trouvée.

Principaux thèmes d’intervention

• Orientation client et stratégie client
• Gestion des services et économie des services
• Mise en œuvre de la stratégie et conception du modèle opérationnel
• Culture d’entreprise et alignement de l’équipe de direction
• Leadership et gouvernance
• Transmissions d’entreprises familiales
• Fidélisation de la clientèle et rentabilité

Idéal pour

• les PDG, directeurs commerciaux et directeurs marketing qui examinent la segmentation de la clientèle et les aspects économiques sous-jacents des services.
• Les conseils d’administration et les comités exécutifs qui procèdent à une actualisation de leur stratégie ou à une refonte de leur modèle opérationnel après une fusion.
• Les réunions hors site des équipes de direction qui nécessitent l’intervention d’un animateur externe structuré sur la stratégie client et sa mise en œuvre.
• Les propriétaires d’entreprises familiales et leurs conseils d’administration qui doivent concilier gouvernance et succession avec un repositionnement commercial.

Résultats attendus

• Un vocabulaire opérationnel pour aborder les notions de « Clienting », de segmentation, d’offre de services et du lien entre la fidélité client et la marge d’exploitation.
• Une vision plus précise des segments de clientèle que l’organisation est réellement en mesure de servir de manière rentable, et de ceux pour lesquels ce n’est pas le cas.
• Une vision structurée de l’écart entre la stratégie déclarée et la mise en œuvre opérationnelle, ainsi que des points de rupture dans les mécanismes de coordination.
• Des exemples concrets tirés de séminaires de direction organisés avec des multinationales européennes et latino-américaines, illustrant comment le comité de direction s’approprie la stratégie client.
• Une sélection d’ouvrages et de référentiels que l’équipe pourra utiliser après la session pour poursuivre le travail en interne.