Urs Meier

Pourquoi les entreprises font appel à Urs Meier

• Il a pris le genre de décision que la plupart des dirigeants décrivent en termes hypothétiques : un seul jugement, contesté par 50 millions de téléspectateurs, sans ralenti, sans commission d’arbitrage et sans temps de réflexion. Les retombées du match Angleterre-Portugal de l’Euro 2004 en sont l’illustration parfaite.
• Il a arbitré 883 matchs, dont la finale de la Ligue des champions 2002 et une demi-finale de la Coupe du monde 2002, et peut montrer comment la discipline de la prise de décision se prépare bien avant que le moment ne vienne.
• Son livre *Du bist die Entscheidung* expose une méthode de travail permettant d’agir rapidement dans l’incertitude, en s’appuyant sur une expérience pratique plutôt que sur des théories de gestion empruntées.
• Deux décennies passées en tant qu’analyste footballistique senior à la ZDF lui ont permis d’acquérir une deuxième compétence que les dirigeants acquièrent rarement : expliquer clairement, en public, une décision contestée alors même qu’elle fait encore l’objet de débats.
• Il intervient en allemand et en anglais, avec un style que la *Süddeutsche Zeitung* a qualifié d’humoristique et d’autodérisoire, ce qui s’avère utile lorsque le sujet porte sur des erreurs aux enjeux majeurs et sur la manière de s’en remettre.

Faits marquants de sa biographie

• Arbitre international de la FIFA de 1994 à 2004, avec 883 matchs seniors arbitrés.
• Arbitre de la finale de la Ligue des champions de l’UEFA 2002, Real Madrid contre Bayer Leverkusen.
• Arbitre de la demi-finale de la Coupe du monde de la FIFA 2002, Allemagne contre Corée du Sud.
• Arbitre du quart de finale de l'Euro 2004 opposant l'Angleterre au Portugal.
• Auteur de *Du bist die Entscheidung. Schnell und entschlossen handeln*, S. Fischer Verlag, 2008.
• Analyste principal de football à la chaîne de télévision allemande ZDF, de 2005 à 2021.

Biographie

La décision prise par un arbitre à la 90e minute est jugée par des personnes qui disposent de rediffusions, de ralentis et de temps. L’arbitre, lui, ne disposait d’aucun de ces outils. C’est cette asymétrie, entre la manière dont une décision est prise et celle dont elle est jugée, qui constitue le domaine dans lequel Urs Meier a évolué pendant quarante ans, d’abord sur le terrain, puis devant une caméra, expliquant les décisions d’autres arbitres à un public national.

Il a passé 27 ans comme arbitre en activité, avant de prendre sa retraite en décembre 2004 après 883 matchs. Sa carrière l’a conduit à arbitrer la Coupe du monde 1998, la finale de la Ligue des champions 2002 entre le Real Madrid et le Bayer Leverkusen, ainsi que la demi-finale de la Coupe du monde 2002 entre l’Allemagne et la Corée du Sud. Chacun de ces matchs a basculé sur des décisions prises en quelques secondes, défendues pendant des années.

C’est son quart de finale de l’Euro 2004 entre l’Angleterre et le Portugal qui a fait de cette intervention un sujet incontournable dans les salles de réunion d’entreprise. Il avait refusé un but de la tête de Sol Campbell en fin de match. Le lendemain matin, il avait reçu environ 16 000 e-mails injurieux, la plupart en provenance d’Angleterre, et avait été placé sous protection policière. Il a déclaré par la suite qu’il n’avait pas vu la faute, mais qu’il s’était fié à vingt ans d’expérience en matière de reconnaissance de schémas pour savoir qu’il y en avait eu une. Cet écart, entre le raisonnement visible et le fondement plus profond d’une décision, est précisément ce à quoi sont confrontés les hauts dirigeants lorsqu’on leur demande de justifier un jugement a posteriori.

L’ouvrage publié en 2008, *Du bist die Entscheidung*, met cette pratique par écrit : le rôle des preuves, de l’intuition et de la confiance en soi dans les décisions rapides, et comment convaincre les autres une fois la décision prise. Depuis, il a travaillé comme commentateur de football senior pour la ZDF lors des Coupes du monde et des Championnats d’Europe, dirige sa propre entreprise en Suisse et conseille sur la professionnalisation de l’arbitrage. Le fil conducteur est inhabituel : une méthode de travail pour prendre et expliquer des décisions difficiles, testée dans des conditions que la plupart des études de cas sur le leadership doivent inventer.

Principaux thèmes abordés lors de ses interventions

• La prise de décision sous pression
• Maîtrise de soi et sang-froid
• Résilience face aux critiques publiques
• Direction d’équipes hautement performantes
• Fair-play et éthique dans le monde des affaires
• Motivation et performance personnelle

Idéal pour

• Les équipes de direction et les conseils d’administration confrontés à des décisions cruciales et urgentes
• Les cadres supérieurs se préparant à faire l’objet d’une attention particulière, à interagir avec les autorités de régulation ou à être exposés aux médias
• Les équipes de direction des services commerciaux et en contact avec la clientèle, évoluant dans des environnements conflictuels
• Conférences annuelles à la recherche d’un discours d’ouverture approfondi sur le jugement et la résilience

Résultats attendus pour le public

• Un vocabulaire pratique permettant de distinguer l’acte de décision de celui d’avoir raison
• Des exemples concrets illustrant comment une intuition bien formée vient compléter l’analyse lorsque le temps presse
• Une méthode pour défendre en public une décision contestée sans la réécrire
• La prise de conscience de la manière de retrouver son sang-froid et son autorité après une décision critiquée publiquement
• Une confiance renouvelée pour s’engager lorsque les informations ne seront jamais complètes