K. D. Adamson
Los marcos que han sustentado la lógica competitiva de las organizaciones durante tres décadas —la primacía del beneficio, la escala global, la tecnología como solución— se están resquebrajando al mismo tiempo. La mayoría de los equipos directivos lo perciben, pero carecen de una perspectiva que les permita plantearse qué puede sustituir a esos supuestos. El verdadero problema no es qué medir o sobre qué informar, sino qué entender por valor.
K D Adamson es un futurista y ecocentrista que cuestiona la creencia dominante en el mundo empresarial de que el futuro es un problema tecnológico, y ayuda a los altos directivos a comprender por qué la creación de valor sostenible exige replantearse de raíz cuál es la finalidad de las empresas.
Full Profile
Por qué las organizaciones trabajan con K D Adamson
- Ella ha bautizado y definido este cambio. Su concepto de «nobleización» —el argumento de que la siguiente fase de los negocios no es la globalización, sino la creación de valor moralmente responsable y orientada a un propósito— ofrece a los equipos directivos una tesis precisa y compartible, en lugar de un simple informe de tendencias.
- Desafía el optimismo tecnológico por defecto desde una posición de rigor intelectual. Cuando la IA, la automatización y la transformación digital dominan el debate, el argumento de Adamson de que el futuro es un problema de valor, no un problema de tecnología, replantea la cuestión estratégica a nivel directivo. Se trata de un argumento difícil de defender, pero su trayectoria en BBC World News, Bloomberg, CNN y el Financial Times confirma que resiste el escrutinio.
- Su modelo «Seismotectonic» ofrece a los líderes una herramienta práctica de previsión, no solo una perspectiva. El marco de tres movimientos —lo que cambia rápidamente, lo que cambia lentamente y lo que parece no cambiar en absoluto— es aplicable en contextos de planificación estratégica y se traslada directamente de una ponencia a formatos de taller y sesiones informativas para ejecutivos.
- Su cartera de clientes abarca sectores en los que el argumento del «futuro del valor» tiene una urgencia estratégica inmediata, entre los que se incluyen Google, Airbus, Mastercard, CHANEL, Allianz y PwC, lo que le confiere la credibilidad comercial necesaria para dirigirse a audiencias de liderazgo mixtas sin limitarse a un único sector vertical.
- Su posicionamiento ecocentrista es analíticamente distintivo. Situar los sistemas ecológicos, en lugar de la empresa humana, en el centro de la creación de valor no es un posicionamiento retórico. Es la base de sus argumentos sobre ESG y economía circular, y da lugar a conclusiones que difieren significativamente de las de ponentes cuyo trabajo en materia de sostenibilidad comienza y termina con los marcos de información.
Aspectos destacados de su biografía
- Fundadora y antigua directora ejecutiva de Futurenautics Group; antigua futurista de The Futures Agency
- Autora de Shipping and the 800-lb Gorilla (2017), el texto de prospectiva fundamental sobre la transformación digital en el sector del transporte marítimo y la industria marítima
- Comentarista en BBC World News, Bloomberg, CNN, Financial Times, Al Jazeera, Channel News Asia y BBC R4 Today
- Miembro de la Royal Society for the Arts; miembro de Chatham House, The Aristotelian Society, la Society of Antiquaries, el CERN Open Quantum Institute y la International Society for the Circular Economy
- Entre su cartera de clientes globales se encuentran Google, Airbus, Mastercard, CHANEL, Allianz, PwC, Deloitte, Capgemini, Rolls-Royce, Vodafone, Oracle y Pfizer
Biografía
La tesis que K D Adamson ha desarrollado a lo largo de dos décadas supone un desafío directo a la suposición corporativa más extendida sobre el futuro: que se trata, ante todo, de un problema tecnológico. En un panorama en el que la mayor parte de la prospectiva se centra en lo que la IA, la automatización o la computación cuántica supondrán para un sector determinado, Adamson sostiene que lo que realmente determina el destino de las organizaciones es lo que estas creen sobre el valor, sobre el propósito y sobre para quién es, en última instancia, el negocio.
Su concepto de «nobleización» denomina este argumento con precisión. Mientras que la globalización proporcionó la lógica operativa de finales del siglo XX, Adamson sostiene que el cambio definitorio de la era actual es el paso de un negocio global a uno noble, donde los criterios ESG, la economía circular y la estrategia basada en el propósito no son ejercicios de cumplimiento periféricos, sino la arquitectura competitiva del mundo que se avecina. La implicación para el liderazgo es significativa: las herramientas de planificación estratégica creadas para la era anterior ya no son guías suficientes.
Adamson fundó y dirigió Futurenautics Group, donde su trabajo sobre la transformación digital del sector naviero y marítimo la convirtió en la futurista de referencia del sector —una posición corroborada por Shipping and the 800-lb Gorilla (2017), que estableció la agenda analítica sobre cómo una de las industrias globales más conservadoras del mundo entendía su propia disrupción.
Es miembro de la Royal Society for the Arts y colaboradora habitual en programas de BBC World News, Bloomberg, CNN, el Financial Times y Al Jazeera, lo que significa que sus marcos se ponen a prueba en tiempo real frente a las cuestiones más espinosas de la actualidad, y no solo en entornos controlados de conferencias.
Su modelo de cambio «sismotectónico», que traza tres ritmos simultáneos de disrupción —lo que cambia rápidamente, lo que cambia lentamente y lo que parece no cambiar en absoluto—, ofrece a los equipos directivos una herramienta de trabajo para la estrategia en condiciones de profunda incertidumbre. Es esta combinación de marcos intelectuales bien definidos, su experiencia comercial con clientes como Google, Airbus, Mastercard y CHANEL, y la perspectiva ecocentrista que sitúa la ecología, y no la empresa, en el centro del análisis de valor, lo que distingue a Adamson de otros ponentes que abordan temas afines.
Temas clave de sus ponencias
- El futuro del valor empresarial y la transformación sostenible
- Los límites del optimismo tecnológico
- El ESG como estrategia competitiva, no como cumplimiento normativo
- La geopolítica y el fin de la globalización
- IA: confianza, riesgo sistémico y respuesta organizativa
- Liderazgo más allá del control
- Previsión estratégica y planificación de escenarios
Ideal para
- Público de altos directivos y consejos de administración que buscan redefinir la estrategia empresarial ante la convergencia de las expectativas de las partes interesadas, las presiones geopolíticas y los imperativos ecológicos
- Directores de sostenibilidad y responsables de estrategia encargados de traducir los criterios ESG de una obligación de información a un diseño organizativo
- Conferencias de liderazgo global que reúnen a altos ejecutivos de múltiples sectores y geografías, donde se requiere una perspectiva macrosistémica en lugar de una específica de cada sector
- Equipos de liderazgo ejecutivo de multinacionales en puntos de inflexión significativos, donde la cuestión no es solo operativa, sino que afecta a la identidad organizativa y a la lógica a largo plazo de la creación de valor
Resultados para el público
- Un marco conceptual denominado «nobleización», para articular por qué la estrategia empresarial debe ir más allá de la primacía del beneficio, planteada como lógica competitiva más que como ideología
- Claridad sobre por qué la próxima ola de disrupción es un problema de valor más que un problema tecnológico, y qué significa esa distinción para la planificación estratégica y la asignación de capital
- Un modelo operativo para interpretar cambios simultáneos y de ritmos diferentes: el marco sismotectónico, aplicable en sesiones de estrategia y procesos de planificación de escenarios
- Una forma más rigurosa de enmarcar el riesgo de la IA: centrada en la creencia colectiva y la dependencia sistémica, más que en la mera capacidad técnica
- Mayor confianza a la hora de articular una visión alternativa del propósito organizativo ante consejos de administración, inversores y públicos de liderazgo interno
Charlas
Enmarca el poder de la toma de decisiones organizativas como el mecanismo principal a través del cual las empresas pueden capear una era de cambios constantes y forjar un futuro colectivo mejor.
Puntos clave:
- Las empresas siempre han tenido la capacidad de salvar las divisiones sociales; la cuestión es si los líderes ejercen conscientemente esa capacidad
- El propósito y el coraje, y no la tecnología, son los factores determinantes del éxito de las organizaciones en la era que se avecina
- Un marco práctico para traducir la intención estratégica en decisiones que generen valor duradero y a largo plazo
Analiza los riesgos sistémicos que surgen cuando las economías, las instituciones y las organizaciones pasan a depender del éxito continuado de la IA, y lo que esa dependencia implica para el liderazgo en un contexto de incertidumbre.
Puntos clave:
- El potencial transformador de la IA es real, pero el mayor riesgo reside en las creencias colectivas y las dependencias estructurales que se han creado en torno a ella
- La burbuja de la IA plantea retos estratégicos y de gobernanza específicos que aún no se están abordando a nivel de los consejos de administración
- Los líderes necesitan un marco de decisión para la IA que vaya mucho más allá de las hojas de ruta de adopción y la evaluación comparativa de capacidades
Presenta el modelo prospectivo de Adamson, que describe tres ritmos simultáneos de disrupción —rápido, lento y aparentemente estático— y explica cómo comprender los tres permite a los líderes afrontar cambios trascendentales sin perder la orientación estratégica.
Puntos clave:
- No todas las disrupciones avanzan a la misma velocidad; los cambios más trascendentales suelen ser aquellos que parecen no estar ocurriendo
- Cuando los tres movimientos cambian a la vez, la señal es de una transformación fundamental, no de un ajuste cíclico
- Aplicación práctica del marco a la estrategia organizativa, la planificación de escenarios y el desarrollo del liderazgo