Howard Schultz

Por qué las organizaciones trabajan con Howard Schultz

• Es uno de los pocos altos ejecutivos que ha liderado dos veces una recuperación completa tras una crisis en la misma empresa global. Esa experiencia a largo plazo aporta una perspectiva de una calidad muy diferente a la de una sola historia de transformación.
• Su libro «Onward», número uno en la lista de bestsellers del New York Times en 2011, presenta un argumento concreto y contrastable: recuperar un negocio significa restaurar aquello por lo que la gente acudía a él, no reestructurarlo en torno a ello. En los tres años siguientes a su regreso a Starbucks en 2008, las acciones se habían multiplicado por más de cinco desde su mínimo durante la crisis.
• Su defensa de la inversión en los empleados se basa en pruebas comerciales, no en retórica sobre valores. Starbucks, bajo la dirección de Schultz, fue una de las primeras empresas estadounidenses en ampliar la cobertura sanitaria a los trabajadores a tiempo parcial y en ofrecer participación accionarial a los empleados por horas. Él presenta la reducción de la rotación de personal, la calidad del servicio y la fidelidad de los clientes como resultados directos.
• Nombrado Empresario del Año por Fortune en 2011 e incluido en la lista «Time 200» de las personas más influyentes de la revista Time, cuenta con reconocimientos en materia de ética de la Columbia Business School, el Mendoza College de Notre Dame y la UCLA Anderson, lo que proporciona una validación académica de su trayectoria ejecutiva práctica.
• Como cofundador de Maveron, una empresa de capital riesgo centrada en el consumidor con 1.300 millones de dólares en activos bajo gestión, aporta una visión de la durabilidad de las marcas de consumo que va mucho más allá de la historia de Starbucks.

Aspectos destacados de su biografía

• Presidente y director ejecutivo de Starbucks durante tres mandatos (1986-2000, 2008-2017, 2022-2023), durante los cuales hizo crecer la empresa de 11 tiendas a 28 000 establecimientos en 77 países
• Llevó a Starbucks a cotizar en bolsa en 1992; supervisó la incorporación de casi 100 000 millones de dólares a la capitalización bursátil de la empresa entre 2008 y 2017
• Autora de cuatro libros, entre ellos «Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul» (2011), número uno en la lista de bestsellers del New York Times
• Nombrado Empresario del Año por la revista Fortune en 2011; incluido en la lista «Time 200» de las personas más influyentes de la revista Time
• Galardonado con premios de ética y liderazgo de la Columbia Business School (Premio Botwinick), el Mendoza College of Business de Notre Dame (Premio Hesburgh) y la UCLA Anderson (Premio John Wooden al Liderazgo Global)
• Cofundador de Maveron (1998), una empresa de capital riesgo centrada en el consumidor con 1.300 millones de dólares en activos bajo gestión y con inversiones tempranas en empresas como eBay y Zulily

Biografía

Las decisiones de liderazgo más destructivas a gran escala rara vez se toman durante las crisis. Se acumulan durante los años de crecimiento, cuando la velocidad y la eficiencia van desplazando gradualmente los cimientos culturales que hacían que valiera la pena construir un negocio. Howard Schultz vivió esto desde dentro, como artífice de la expansión global de Starbucks y como ejecutivo que tuvo que revertir el daño cuando este se hizo visible.

Su regreso en 2008 como director ejecutivo queda documentado en «Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul», un éxito de ventas número uno del New York Times. El argumento central del libro es preciso: el camino de vuelta a la salud financiera pasaba directamente por la cultura, no por su alrededor. La recapacitación de los empleados, la restauración de la experiencia en la tienda y una recalibración deliberada de lo que representaba Starbucks precedieron a la recuperación de los indicadores financieros. A los tres años de su regreso, las acciones se habían multiplicado por más de cinco desde su mínimo durante la crisis.

Su enfoque hacia los empleados sigue la misma lógica. Bajo su liderazgo, Starbucks fue una de las primeras empresas estadounidenses en ampliar las prestaciones sanitarias a los trabajadores a tiempo parcial, y ofreció participación accionarial a los empleados por horas a través de un programa llamado Bean Stock. Schultz presentó estas medidas no como obligaciones sociales, sino como decisiones comerciales: la lealtad, la retención y la calidad del servicio son resultados medibles de cómo se trata a las personas, no efectos secundarios de buenas intenciones.

Nombrado Empresario del Año por la revista Fortune en 2011 e incluido en la lista «Time 200» de la revista Time, Schultz cuenta con reconocimientos en materia de ética de la Columbia Business School, el Mendoza College de Notre Dame y la UCLA Anderson. Como cofundador de Maveron, una empresa de capital riesgo centrada en el consumidor con 1.300 millones de dólares en activos bajo gestión, ha ampliado este análisis de la durabilidad de la marca mucho más allá de la historia de Starbucks. Su perspectiva llega a audiencias que se enfrentan al crecimiento, la recuperación de crisis y la tensión constante entre la eficiencia operativa y la salud cultural.

Temas clave de sus conferencias

• Liderazgo basado en valores a gran escala
• Liderazgo en tiempos de crisis y recuperación organizativa
• Cultura de marca y rendimiento comercial a largo plazo
• Estrategia global de marcas de consumo
• La inversión en los empleados como estrategia competitiva
• Emprendimiento y crecimiento
• Responsabilidad corporativa y ética empresarial

Ideal para

• Directores generales y equipos de dirección ejecutiva que deben tomar decisiones de expansión rápida o de reestructuración organizativa
• Directores de Recursos Humanos y equipos de liderazgo de RR. HH. que analizan la propuesta de valor para los empleados a gran escala
• Líderes de marca, marketing y área comercial en organizaciones orientadas al consumidor
• Consejos de administración y altos directivos que sopesan las prioridades culturales frente a la presión comercial a corto plazo

Resultados para el público

• Un marco probado para tratar la cultura y el rendimiento comercial como prioridades que se refuerzan mutuamente, y no como prioridades contrapuestas
• Lecciones concretas y secuenciadas de una transformación real a escala global: qué decisiones se tomaron, en qué orden y por qué
• Un replanteamiento de la inversión en personal, pasando de considerarla una partida de gastos a una variable comercial con resultados cuantificables
• Perspectiva sobre cómo la identidad de una marca se preserva o se erosiona a través de las decisiones tomadas con rapidez y a gran escala
• Conocimientos prácticos sobre el liderazgo en múltiples fases organizativas, incluyendo el crecimiento, la crisis institucional y la recuperación