Howard Schultz

Pourquoi les entreprises font appel à Howard Schultz

• Il est l’un des rares grands dirigeants à avoir mené à bien, à deux reprises, un redressement complet en situation de crise au sein de la même entreprise internationale. Cette expérience de longue haleine lui confère une perspicacité d’une tout autre qualité que celle issue d’une simple histoire de transformation.
• Son best-seller n° 1 du New York Times en 2011, « Onward », présente un argument précis et vérifiable : redresser une entreprise signifie rétablir ce pour quoi les gens sont venus, et non pas restructurer autour de cela. Dans les trois ans qui ont suivi son retour chez Starbucks en 2008, le cours de l'action avait plus que quintuplé par rapport à son plus bas niveau atteint pendant la crise.
• Son plaidoyer en faveur de l’investissement dans les employés repose sur des preuves commerciales, et non sur une rhétorique des valeurs. Sous la direction de Schultz, Starbucks a été l’une des premières entreprises américaines à étendre la couverture santé aux travailleurs à temps partiel et à offrir une participation au capital aux employés rémunérés à l’heure. Il présente le taux de rotation du personnel, la qualité du service et la fidélité des clients comme les résultats directs de cette approche.
• Nommé « Homme d'affaires de l'année » par Fortune en 2011 et figurant dans le classement « Time 200 » des personnalités les plus influentes du magazine Time, il a reçu des distinctions en matière d'éthique de la Columbia Business School, du Mendoza College de Notre Dame et de l'UCLA Anderson, ce qui apporte une validation académique à un parcours de dirigeant axé sur la pratique.
• En tant que cofondateur de Maveron, une société de capital-risque axée sur les consommateurs gérant 1,3 milliard de dollars d'actifs, il apporte une expertise en matière de pérennité des marques grand public qui va bien au-delà de l'histoire de Starbucks.

Faits marquants de sa biographie

• Président-directeur général de Starbucks pendant trois mandats (1986-2000, 2008-2017, 2022-2023), il a fait passer l'entreprise de 11 magasins à 28 000 établissements répartis dans 77 pays
• A introduit Starbucks en bourse en 1992 ; a supervisé une augmentation de près de 100 milliards de dollars de la capitalisation boursière de l'entreprise entre 2008 et 2017
• Auteur de quatre livres, dont « Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul » (2011), numéro un des ventes du New York Times
• Nommé « Homme d'affaires de l'année » par Fortune en 2011 ; figurant dans le classement « Time 200 » des personnalités les plus influentes du magazine Time
• Récompensé pour son éthique et son leadership par la Columbia Business School (prix Botwinick), le Mendoza College of Business de Notre Dame (prix Hesburgh) et l'UCLA Anderson (prix John Wooden Global Leadership)
• Co-fondateur de Maveron (1998), une société de capital-risque axée sur les consommateurs qui gère 1,3 milliard de dollars d'actifs et compte parmi ses premiers investissements eBay et Zulily

Biographie

Les décisions de direction les plus destructrices à grande échelle sont rarement prises en période de crise. Elles s’accumulent pendant les années de croissance, lorsque la rapidité et l’efficacité prennent progressivement le pas sur les fondements culturels qui ont fait la valeur de l’entreprise. Howard Schultz en a fait l’expérience de l’intérieur, en tant qu’architecte de l’expansion mondiale de Starbucks et dirigeant chargé de réparer les dégâts une fois ceux-ci apparus au grand jour.

Son retour au poste de PDG en 2008 est relaté dans « Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul », un best-seller classé numéro un au New York Times. L'argument central du livre est clair : le chemin vers le redressement financier passait directement par la culture, et non pas en la contournant. La reconversion des employés, la restauration de l'expérience en magasin et un recentrage délibéré des valeurs défendues par Starbucks ont précédé la reprise des indicateurs financiers. Trois ans après son retour, le cours de l’action avait plus que quintuplé par rapport à son plus bas niveau atteint pendant la crise.

Son approche vis-à-vis des employés suit la même logique. Sous sa direction, Starbucks a été l’une des premières entreprises américaines à étendre les prestations de santé aux travailleurs à temps partiel, et elle a proposé une participation au capital aux employés rémunérés à l’heure via un programme appelé « Bean Stock ». Schultz a présenté ces mesures non pas comme des obligations sociales, mais comme des décisions commerciales : la loyauté, la fidélisation et la qualité du service sont des résultats mesurables de la manière dont les personnes sont traitées, et non des effets secondaires de bonnes intentions.
Nommé « Homme d'affaires de l'année » par Fortune en 2011 et figurant dans le classement « Time 200 » du magazine Time, Schultz a reçu des distinctions en matière d'éthique de la Columbia Business School, du Mendoza College de Notre Dame et de l'UCLA Anderson. En tant que cofondateur de Maveron, une société de capital-risque axée sur le consommateur gérant 1,3 milliard de dollars d'actifs, il a étendu cette analyse de la pérennité des marques bien au-delà de l'histoire de Starbucks. Son point de vue s'adresse à des publics confrontés à la croissance, à la reprise après une crise et à la tension permanente entre efficacité opérationnelle et santé culturelle.

Principaux thèmes de ses interventions

• Le leadership fondé sur les valeurs à grande échelle
• Le leadership en temps de crise et la reprise organisationnelle
• Culture de marque et performance commerciale à long terme
• Stratégie mondiale des marques grand public
• L'investissement dans les ressources humaines comme stratégie concurrentielle
• Entrepreneuriat et croissance
• Responsabilité d'entreprise et éthique des affaires

Idéal pour

• Les PDG et les équipes de direction confrontés à des décisions de croissance rapide ou à un redressement organisationnel
• Les directeurs des ressources humaines et les responsables RH chargés d'examiner la proposition de valeur pour les employés à grande échelle
• Les responsables de la marque, du marketing et des activités commerciales au sein d'organisations en contact direct avec les consommateurs
• Les conseils d'administration et les hauts dirigeants qui doivent concilier les priorités culturelles et les pressions commerciales à court terme

Résultats attendus

• Un cadre éprouvé permettant de considérer la culture et la performance commerciale comme des priorités qui se renforcent mutuellement, et non comme des priorités concurrentes
• Des enseignements concrets et structurés tirés d'un redressement réel à l'échelle mondiale : quelles décisions ont été prises, dans quel ordre et pourquoi
• Une redéfinition de l'investissement dans les ressources humaines, qui passe d'un poste de coûts à une variable commerciale aux résultats mesurables
• Une perspective sur la manière dont l'identité d'une marque est préservée ou érodée par les décisions prises à un rythme et à une échelle donnés
• Des conseils pratiques pour diriger une organisation à travers différentes phases, notamment la croissance, la crise institutionnelle et la reprise