Costas Markides
De virksomheder, der har succes, er dem, der er dårligst rustet til at håndtere forstyrrelser. Deres eksisterende forretningsmodel – kilden til deres konkurrencefordel – skaber strukturelle konflikter med enhver ny model, de forsøger at indføre. Spørgsmålet er ikke, om man skal reagere, men hvilken reaktion der ikke ødelægger det, der allerede fungerer.
At reagere på forandringer uden at ødelægge det, der fungerer, er den afgørende strategiske udfordring for etablerede virksomheder – og Costas Markides, Robert P. Bauman-professor i strategi og iværksætteri ved London Business School, har bygget en omfattende forskning op omkring netop dette spørgsmål.
Full Profile
Hvorfor virksomheder samarbejder med Costas Markides
- Hans "Fast Second"-argument strider direkte mod den gængse opfattelse af first-mover-fordelen: etablerede virksomheder bør lade små iværksættervirksomheder tage risikoen ved at opdage nye markeder og derefter træde ind som konsoliderende aktører, når markedet er blevet valideret. Denne kontraintuitive tese – udviklet sammen med Paul Geroski og nomineret til FT/Goldman Sachs Management Book of the Year – ændrer organisationers tankegang om, hvor de skal placere deres innovationsinvesteringer.
- Hans ramme for at "spille på to forretningsmodeller på samme tid" adresserer et strukturelt problem, som de fleste strategirådgivere undgår: hvordan en virksomhed konkurrerer på sit eksisterende marked, samtidig med at den udfordrer den model, der forstyrrer det. Han identificerer specifikke betingelser, under hvilke dette fungerer, og de organisatoriske årsager til, at det normalt mislykkes.
- En casestudie fra UK Research Excellence Framework anerkender hans arbejde som det første, der identificerer "forretningsmodellen" som et begreb, der adskiller sig fra produktinnovation – en skelnen, der giver organisationer et mere præcist perspektiv til at analysere konkurrencemæssige trusler og beslutte, hvilken type reaktion en given forstyrrelse faktisk kræver.
- Hans ideer om forretningsmodelinnovation er blevet formelt vedtaget af Nestlé, Roche og If Insurance som grundlag for ledelsesudviklingsprogrammer – dokumenteret i REF 2014-offentliggørelsen, ikke baseret på foredragsholderkredse.
- Han har været på Thinkers50-listen over verdens førende ledelsestænkere hvert år siden 2005 og blev nummer 31 i 2011 – en vedvarende anerkendelse fra kolleger, der afspejler et samlet værk snarere end en enkelt bogserie.
Højdepunkter i biografien
- Robert P. Bauman-professorat i strategisk ledelse; professor i strategi og entreprenørskab, London Business School (siden 1990)
- MBA og DBA, Harvard Business School; BA (med udmærkelse) og MA i økonomi, Boston University
- På Thinkers50-listen hvert år siden 2005; placeret som nummer 31 i 2011; udnævnt til en af Forbes.coms "Most Influential Management Gurus" i 2009
- Forfatter til seks bøger, herunder Fast Second (nomineret til FT/Goldman Sachs Management Book of the Year 2005) og All the Right Moves (nomineret til Igor Ansoff Strategic Management Award 2000)
- Udgivet i Harvard Business Review, Sloan Management Review, Strategic Management Journal og Academy of Management Journal
- Bestyrelsesmedlem i Strategic Management Society; deltager i World Economic Forum, Davos
Biografi
Det sværeste spørgsmål for en etableret virksomhed, der står over for forstyrrelser, er ikke, om den skal reagere – det er, hvilken reaktion der ikke vil ødelægge den model, der gjorde den succesfuld. Costas Markides har brugt tre årtier på London Business School på at studere netop dette problem og har opbygget en forskningsbase, der udfordrer den gængse opfattelse af forstyrrelser på næsten alle punkter.
Hans mest kontraintuitive bidrag er "Fast Second"-tesen, udviklet sammen med Paul Geroski: store etablerede virksomheder er strukturelt dårlige til at opdage radikalt nye markeder og bør ikke forsøge at være først. Deres rolle er at træde ind, når et marked er blevet valideret – som konsoliderere, ikke som pionerer. Dette argument, der var nomineret til Financial Times/Goldman Sachs Management Book of the Year, omdefinerer, hvordan organisationer tænker om, hvor innovationsinvesteringer hører hjemme.
Hans efterfølgende forskning skærpede det strategiske spørgsmål yderligere. Game-Changing Strategies (2008) og Business Model Innovation (2023) identificerer de betingelser, under hvilke en etableret virksomhed kan forstyrre sin egen forstyrrer – og de strukturelle årsager til, at de fleste virksomheder fejler, når de forsøger. En konsekvensanalyse fra UK Research Excellence Framework anerkender hans arbejde som det første, der skelner mellem "forretningsmodelinnovation" og produktinnovation som et separat strategisk koncept – en skelnen, der nu er indlejret i, hvordan virksomheder som Nestlé og Roche har tilgået deres egne transformationsprogrammer.
Markides er indehaver af Robert P. Bauman-professoratet i strategisk ledelse og har været ansat ved LBS siden 1990. Hans tilstedeværelse på Thinkers50-listen hvert år siden 2005 afspejler kontinuiteten i hans bidrag snarere end en enkelt publikation; hans seneste bog, Diversification in the World of Data and AI (2025), udvider hans langvarige ramme til at omfatte AI-drevet markedsændring.
Vigtigste foredragstemaer
- Innovation af forretningsmodeller for etablerede virksomheder
- Strategisk reaktion på disruption
- Virksomhedsentreprenørskab og innovationskultur
- Strategisk innovation og skabelse af nye markeder
- Vækststrategi for etablerede virksomheder
- Styring af to forretningsmodeller samtidigt
- Diversificeringsstrategi i AI-alderen
Ideel for
- Strategidirektører og strategiledelsesteam i store etablerede virksomheder, der står over for konkurrenceforstyrrelser
- Bestyrelser og ledelsesteam, der skal træffe vigtige beslutninger om ændring af forretningsmodeller eller markedsindtrængning
- Uddannelsesforløb for ledere med fokus på virksomhedsstrategi, innovationsledelse og konkurrencemæssig positionering
- Transformationsledere og innovationschefer i organisationer, der igangsætter strategisk fornyelse på tværs af virksomheden
Resultater for målgruppen
- En ramme til kategorisering af den type forstyrrelser, organisationen står over for, og de forskellige tilgængelige reaktionsmuligheder
- Forståelse for, hvorfor de mest almindelige reaktioner på forstyrrelser ofte mislykkes, baseret på dokumenteret forskning snarere end udvælgelsesbias i casestudier
- En praktisk struktur til at vurdere, hvornår og hvordan man kan forfølge to forretningsmodeller samtidigt uden at ødelægge den eksisterende
- En klarere skelnen mellem forretningsmodelinnovation og produktinnovation som strategiske udfordringer, der kræver forskellige organisatoriske tilgange
- En mere præcis mental model for, hvornår store etablerede virksomheder realistisk set kan være pionerer på nye markeder – og hvornår de ikke bør forsøge
Samtaler
Undersøger, hvad forskningen rent faktisk viser om, hvordan etablerede virksomheder kan reagere med succes på disruptive forretningsmodeller, og afdækker de fejlagtige forestillinger om disruption, der forplumrer beslutningstagningen på ledelsesniveau.
Vigtige pointer:
- Hvorfor de mest almindelige reaktioner på disruption mislykkes, og hvad forskningen siger om, hvilke tilgange der lykkes
- Hvornår man skal forstyrre forstyrreren, og hvornår man skal anvende to forretningsmodeller samtidigt
- Hvordan man identificerer, hvilken type disruption organisationen faktisk står over for, inden man vælger en reaktion
Undersøger, hvordan etablerede virksomheder kan skabe nye markedsmuligheder ved at omskrive konkurrencereglerne i deres egen branche, med udgangspunkt i dokumenterede eksempler som Enterprise, EasyJet og Amazon.
Hovedpunkter:
- Hvad strategisk innovation er, og hvordan den adskiller sig fra produkt- eller procesinnovation
- De betingelser, der gør det muligt for en virksomhed, der allerede har en succesfuld forretning at beskytte, at bryde reglerne
- En ramme til at identificere, hvilke regler i organisationens branche der er mest modtagelige for udfordring
Undersøger forskellen mellem organisationer, der taler om innovation, og dem, der har gjort det til en gentagelig kompetence, der er integreret i hele virksomheden.
Vigtige pointer:
- Hvorfor innovation ikke kan baseres på top-down-mandater eller isolerede kreative talenter for at blive en konkurrencemæssig fordel
- De strukturelle og kulturelle betingelser, der gør det muligt for innovation at finde sted på alle niveauer i organisationen
- Praktiske skridt, som ledere kan tage for at integrere kontinuerlig innovation uden at forstyrre den operationelle performance