Costas Markides

Perché le organizzazioni collaborano con Costas Markides

• La sua teoria del "Fast Second" va in direzione opposta rispetto alla dottrina tradizionale del vantaggio del primo arrivato: le aziende consolidate dovrebbero lasciare che siano le piccole imprese imprenditoriali ad assumersi il rischio di scoprire nuovi mercati, per poi intervenire come consolidatori una volta che il mercato è stato convalidato. Questa tesi controintuitiva – sviluppata insieme a Paul Geroski e selezionata per il premio FT/Goldman Sachs Management Book of the Year – cambia il modo in cui le organizzazioni pensano a dove indirizzare gli investimenti nell’innovazione.
• Il suo quadro di riferimento per "giocare su due modelli di business contemporaneamente" affronta un problema strutturale che la maggior parte dei consigli strategici elude: come un'azienda compete nel proprio mercato esistente e allo stesso tempo contesta il modello che lo sta rivoluzionando. Egli identifica le condizioni specifiche in cui questo funziona e le ragioni organizzative per cui di solito fallisce.
• Un caso di studio sull'impatto del Research Excellence Framework del Regno Unito riconosce il suo lavoro come il primo ad aver identificato il "modello di business" come un concetto distinto dall'innovazione di prodotto – una distinzione che offre alle organizzazioni una lente più precisa per analizzare le minacce competitive e decidere quale tipo di risposta una data disruption richieda effettivamente.
• Le sue idee sull'innovazione del modello di business sono state formalmente adottate da Nestlé, Roche e If Insurance come base per i programmi di trasformazione esecutiva – documentate nel registro pubblico del REF 2014, non rivendicate in un circuito di conferenze.
• Dal 2005 figura ogni anno nella lista Thinkers50 dei migliori pensatori di management al mondo e nel 2011 si è classificato al 31° posto: un riconoscimento costante da parte dei colleghi che riflette un corpus di lavori piuttosto che un singolo ciclo di libri.

Punti salienti della biografia

• Robert P. Bauman Cattedra di Leadership Strategica; Professore di Strategia e Imprenditorialità, London Business School (dal 1990)
• MBA e DBA, Harvard Business School; BA (con lode) e MA in Economia, Boston University
• Presente nella classifica Thinkers50 ogni anno dal 2005; 31° posto nel 2011; nominato da Forbes.com tra i "Guru del management più influenti" del 2009
• Autore di sei libri, tra cui Fast Second (finalista al FT/Goldman Sachs Management Book of the Year 2005) e All the Right Moves (finalista all'Igor Ansoff Strategic Management Award 2000)
• Pubblicato su Harvard Business Review, Sloan Management Review, Strategic Management Journal e Academy of Management Journal
• Membro del Consiglio di Amministrazione della Strategic Management Society; partecipante al World Economic Forum di Davos

Biografia

La domanda più difficile per un'azienda consolidata che deve affrontare una disruption non è se reagire, ma quale risposta non distruggerà il modello che l'ha resa di successo. Costas Markides ha trascorso trent'anni alla London Business School studiando proprio questo problema, costruendo un corpus di ricerche che sfida la saggezza convenzionale sulla disruption praticamente su ogni punto.

Il suo contributo più controintuitivo è la tesi del "Fast Second", sviluppata con Paul Geroski: le grandi aziende consolidate sono strutturalmente poco adatte a scoprire mercati radicalmente nuovi e non dovrebbero cercare di essere le prime. Il loro ruolo è quello di entrare in gioco una volta che il mercato è stato convalidato, come consolidatori, non come pionieri. Questa tesi, selezionata per il Financial Times/Goldman Sachs Management Book of the Year, ridefinisce il modo in cui le organizzazioni concepiscono la destinazione degli investimenti nell'innovazione.

Le sue ricerche successive hanno affinato ulteriormente la questione strategica. Game-Changing Strategies (2008) e Business Model Innovation (2023) identificano le condizioni in cui un’azienda consolidata può distruggere il proprio distruttore – e le ragioni strutturali per cui la maggior parte delle aziende fallisce quando ci prova. Una valutazione d'impatto del Research Excellence Framework del Regno Unito riconosce il suo lavoro come il primo a distinguere l'"innovazione del modello di business" dall'innovazione di prodotto come concetto strategico separato – una distinzione ora integrata nel modo in cui aziende come Nestlé e Roche hanno affrontato i propri programmi di trasformazione.

Markides detiene la cattedra Robert P. Bauman di Leadership Strategica e ricopre una posizione di docente presso la LBS dal 1990. La sua presenza nella lista Thinkers50 ogni anno dal 2005 riflette la continuità del suo contributo piuttosto che una singola pubblicazione; il suo libro più recente, Diversification in the World of Data and AI (2025), estende il suo quadro di riferimento di lunga data al contesto del cambiamento di mercato guidato dall'intelligenza artificiale.

Argomenti principali delle conferenze

• Innovazione del modello di business per le aziende consolidate
• Risposta strategica alla disruption
• Imprenditorialità aziendale e cultura dell'innovazione
• Innovazione strategica e creazione di nuovi mercati
• Strategia di crescita per le aziende già affermate
• Gestione simultanea di due modelli di business
• Strategia di diversificazione nell'era dell'IA

Ideale per

• Direttori strategici e team di leadership strategica presso grandi aziende consolidate che devono affrontare sconvolgimenti competitivi
• Consigli di amministrazione e team dirigenziali senior che valutano decisioni importanti relative al cambiamento del modello di business o all'ingresso nel mercato
• Gruppi di formazione manageriale incentrati su strategia aziendale, leadership nell’innovazione e posizionamento competitivo
• Responsabili della trasformazione e direttori dell’innovazione presso organizzazioni che stanno avviando un rinnovamento strategico a livello aziendale

Risultati per il pubblico

• Un quadro di riferimento per classificare il tipo di disruption che l'organizzazione deve affrontare e la gamma di risposte disponibili
• Comprensione del perché le risposte più comunemente adottate alle perturbazioni tendono a fallire, sulla base di ricerche documentate piuttosto che di un bias di selezione dei casi di studio
• Una struttura pratica per valutare quando e come perseguire due modelli di business contemporaneamente senza frammentare quello esistente
• Una distinzione più chiara tra innovazione del modello di business e innovazione di prodotto come sfide strategiche che richiedono approcci organizzativi diversi
• Un modello mentale più accurato di quando le grandi aziende consolidate possono realisticamente aprire la strada a nuovi mercati – e quando non dovrebbero provarci