Alf Rehn
La plupart des organisations affirment que l’innovation est une priorité. Mais la plupart n’ont guère de résultats à faire valoir au regard des ressources qu’elles y ont consacrées. Le problème réside rarement dans un manque d’idées. Il tient plutôt au fait que le secteur de l’innovation lui-même – les ateliers, les cadres méthodologiques, les consultants – a formé les dirigeants à « simuler » l’innovation plutôt qu’à la mettre en pratique. Faire la distinction entre les deux est plus difficile qu’il n’y paraît, et le coût d’une erreur est institutionnel.
Alf Rehn est professeur d’innovation à l’Université du Danemark du Sud et un penseur en gestion reconnu par Thinkers50, qui aide les organisations à distinguer la véritable capacité créative de la rhétorique de l’innovation qui a fini par la remplacer.
Full Profile
Pourquoi les organisations font appel à Alf Rehn
- Son argument central va à contre-courant du secteur de l’innovation : selon lui, ce que les organisations appellent « innovation » relève principalement de la performance et non de la pratique – et pour reconstruire une véritable innovation, il faut démanteler les cadres mêmes que beaucoup ont payé des consultants pour mettre en place.
- Innovation for the Fatigued (Kogan Page) propose un cadre conceptuel clairement défini et publiable – l’« innovation profonde » – qui offre aux équipes de direction un vocabulaire leur permettant de diagnostiquer et de remédier au « théâtre de l’innovation » sans pour autant renoncer à leurs ambitions.
- Ses recherches actuelles au Centre pour la datafication organisationnelle et son éthique dans la société de l’Université de l’État de Suède (SDU) lui confèrent un regard crédible, validé par des pairs, sur la manière dont l’IA et les systèmes algorithmiques redéfinissent les décisions en matière de gestion et d’innovation – une perspective fondée sur des données, et non sur des commentaires de tendance.
- Ayant occupé des chaires dans trois universités en Finlande, au Danemark et en Suède, et siégé au conseil d’administration d’une entreprise pesant un milliard de dollars, il évolue à la frontière entre recherche et pratique d’une manière rare dans le domaine des conférences sur l’innovation.
- Sa présence dans le « Guru Radar » de Thinkers50 (2016) et les articles consacrés à lui dans le Financial Times, le Sunday Times et la Harvard Business Review offrent aux clients une référence externe reconnue et vérifiable, garantissant la qualité de sa prestation.
Points forts de sa biographie
- Professeur d’innovation, de design et de gestion à l’Université du Danemark du Sud
- Directeur du Centre pour la datafication organisationnelle et son éthique dans la société (SDU) – recherche sur les effets de l’IA sur le management, l’innovation et l’éthique algorithmique
- A précédemment occupé la chaire de gestion et d’organisation à l’université Åbo Akademi, en Finlande, ainsi qu’un poste de professeur en innovation et entrepreneuriat à l’Institut royal de technologie KTH, en Suède
- Nommé au Thinkers50 Guru Radar (2016) – classé parmi « les 30 penseurs du management les plus susceptibles de façonner l’avenir du management »
- Auteur de *Innovation for the Fatigued* (Kogan Page) et de *Dangerous Ideas* – ce dernier ouvrage ayant été traduit en huit langues
- Cité dans le Financial Times, le Sunday Times et la Harvard Business Review ; plus de 1 000 discours prononcés sur les cinq continents
Biographie
Alf Rehn a consacré une grande partie de sa carrière universitaire à défendre la même thèse dérangeante : les organisations ne souffrent pas d’un manque d’innovation, mais d’un excès de « théâtre de l’innovation ». Son ouvrage *Innovation for the Fatigued*, publié chez Kogan Page, nomme ce problème sans détour – et son concept d’« innovation profonde » offre un cadre permettant de distinguer les cultures créatives qui produisent des résultats concrets de celles qui ont appris à en imiter.
Cette critique a du poids en raison de son origine. Alf Rehn est titulaire d’une chaire en innovation, design et gestion à l’Université du Danemark du Sud, où il dirige également le Centre pour la datafication organisationnelle et son éthique dans la société – une unité de recherche qui examine comment l’IA et les technologies algorithmiques modifient la manière dont les dirigeants, les ingénieurs et les managers prennent leurs décisions. Il a auparavant occupé des chaires à l’université Åbo Akademi en Finlande et à l’Institut royal de technologie KTH en Suède, menant des recherches à la croisée des études critiques en gestion, de la créativité et de la théorie organisationnelle.
Son ouvrage précédent, *Dangerous Ideas* – traduit en huit langues –, soutient que les idées dont les organisations ont le plus besoin sont précisément celles qu’elles ont instinctivement tendance à rejeter. Ensemble, ces deux livres forment une position intellectuelle cohérente : une véritable innovation ne nécessite pas de meilleurs processus, mais le courage de s’engager dans ce qui est inconfortable, gênant et structurellement difficile.
Nommé au « Guru Radar » du Thinkers50 en 2016 et cité par le Financial Times, le Sunday Times et la Harvard Business Review, Rehn sensibilise les conseils d’administration et les équipes de direction au fossé stratégique entre les ambitions en matière d’innovation et la réalité de l’innovation – ainsi qu’à la manière dont les technologies émergentes, notamment l’IA, créent de nouvelles versions d’un même problème.
Principaux thèmes d’intervention
- Stratégie d’innovation et créativité organisationnelle
- La lassitude face à l’innovation et l’innovation en profondeur
- Les cultures créatives et leur destruction
- Idées dangereuses et non conventionnelles dans le monde des affaires
- IA, datafication et éthique dans le management
- Le paradoxe du leadership et les exigences contradictoires imposées aux dirigeants
- La planification de scénarios et les avenirs tabous
- Pensée anticonformiste et critique en stratégie
Idéal pour
- Les directeurs de l’innovation et les responsables stratégiques souhaitant évaluer et redéfinir la culture de l’innovation
- Les équipes de direction ayant investi dans des programmes d’innovation au rendement limité
- Les conseils d’administration et les cadres dirigeants qui examinent comment l’IA remodèle la prise de décision au sein de l’organisation
- Les directeurs des ressources humaines et les responsables de la transformation qui s’attachent à créer les conditions culturelles propices à une créativité durable
Résultats attendus pour les participants
- Un diagnostic plus clair permettant de distinguer la véritable capacité créative des activités d’innovation de façade
- Un langage et des cadres pratiques tirés de « Innovation for the Fatigued » pour remettre en question et reconstruire les pratiques d’innovation internes
- Une approche plus rigoureuse vis-à-vis des idées non conventionnelles et dérangeantes, inspirée par les arguments développés dans « Dangerous Ideas »
- Une bonne compréhension de la manière dont l’IA et les systèmes algorithmiques redéfinissent les décisions de gestion, en s’appuyant sur les recherches universitaires actuelles
- Une description plus honnête de ce qu’exige réellement le leadership face à des exigences contradictoires – et de la manière de s’y adapter sans pour autant les résoudre
Conférences
Cet ouvrage examine les exigences contradictoires auxquelles sont confrontés les dirigeants modernes et soutient que l’authenticité, la présence et la réflexion constituent les moyens par lesquels les grands dirigeants gèrent – plutôt que de résoudre – ces pressions inconciliables.
Points clés à retenir :
- Les tensions fondamentales du leadership (être à la fois décisif et empathique, tourné vers l’avenir tout en restant ancré dans le présent) ne peuvent être éliminées artificiellement ; il faut les gérer en pleine conscience
- Le leadership se manifeste à des moments précis qui exigent une prise de conscience et une action délibérée
- La réflexion sur son propre parcours de dirigeant n’est pas une compétence relationnelle, mais une discipline stratégique
Une analyse concrète des raisons pour lesquelles les organisations qui prétendent valoriser la créativité la sapent systématiquement – et de ce qui distingue les cultures qui la soutiennent véritablement.
Points clés à retenir :
- Les conditions qui distinguent les cultures génératrices d’une production créative constante de celles qui ne font que donner l’apparence d’une telle production
- Pourquoi le fait de soutenir les idées provenant de l’ensemble de l’organisation, et pas seulement celles des innovateurs désignés, renforce la capacité d’adaptation à long terme
- Comment des incitations mal alignées et des priorités mal placées érodent la capacité créative de manière insidieuse et à grande échelle
Remet en question la réflexion conventionnelle sur l’avenir et les scénarios en affirmant que la résilience stratégique exige des organisations qu’elles se confrontent aux possibilités qu’elles sont le plus réticentes à examiner.
Points clés à retenir :
- La plupart des travaux sur les tendances et la prospective sont trop « confortables » pour être stratégiquement utiles
- Se pencher sur les « avenirs tabous » – ces scénarios disruptifs que les organisations évitent de modéliser – permet de révéler des vulnérabilités structurelles cachées
- Les scénarios impensables, s’ils sont correctement analysés, comptent parmi les outils les plus puissants à la disposition des décideurs stratégiques
Cet ouvrage analyse ce qui distingue véritablement les penseurs anticonformistes de la créativité conventionnelle et en tire des enseignements stratégiques pour les organisations qui souhaitent aller au-delà des idées reçues.
Points clés à retenir :
- Les caractéristiques spécifiques qui distinguent la pensée anticonformiste de la créativité divergente classique
- Les enseignements tirés de ceux qui enfreignent les règles, toutes cultures, tous secteurs et tous contextes confondus
- Comment la remise en question des hypothèses fondamentales au niveau organisationnel ouvre un espace stratégique inaccessible à l’idéation conventionnelle
Une analyse critique de l’innovation, à la fois nécessité pour les entreprises et mot à la mode galvaudé, et ce qu’il faut pour lui redonner tout son sens.
Points clés à retenir :
- Comment la rhétorique de l’innovation a supplanté la pratique de l’innovation dans de nombreuses organisations, et en quoi cette différence se traduit concrètement sur le plan opérationnel
- Les coûts organisationnels de la lassitude face à l’innovation : stress, désengagement et dérive stratégique
- Un modèle pratique pour reconstruire une véritable ambition d’innovation sans reproduire les schémas qui ont conduit à cette lassitude
L’auteur soutient que le principal défi de l’innovation ne réside pas dans la génération d’idées, mais dans l’alignement organisationnel nécessaire pour les mettre en œuvre – et propose un cadre structurel permettant d’y remédier.
Points clés à retenir :
- Pourquoi les obstacles à l’innovation sont le plus souvent liés à des problèmes d’alignement et de structure, et non à un manque d’inspiration
- Comment les capacités organisationnelles existantes peuvent être reconfigurées plutôt que remplacées
- Le concept d’architectures d’innovation en tant qu’outil de conception pratique pour une production créative durable
L’auteur soutient que la véritable créativité est plus rare que ne le pensent les organisations, et que les conditions nécessaires à son émergence impliquent des difficultés, la critique et la promotion délibérée d’une réflexion radicale.
Points clés à retenir :
- Pourquoi les conditions nécessaires à l’émergence d’idées révolutionnaires sont structurellement différentes de celles qui conduisent à des améliorations progressives
- Le rôle des défis, de la dissidence et des points de vue difficiles dans la génération d’une créativité extrême
- En quoi les organisations qui produisent des idées véritablement radicales se distinguent-elles de celles qui se contentent d’idées simplement bonnes ?