Alf Rehn
Die meisten Unternehmen geben an, dass Innovation für sie Priorität hat. Die meisten können jedoch kaum Erfolge vorweisen, obwohl sie erhebliche Ressourcen in diesen Bereich investiert haben. Das Problem ist selten ein Mangel an Ideen. Vielmehr hat die Innovationsbranche selbst – die Workshops, die Rahmenkonzepte, die Berater – Führungskräfte darauf trainiert, Innovation nur vorzugeben, anstatt sie tatsächlich zu praktizieren. Die Unterscheidung zwischen beiden ist schwieriger, als es klingt, und die Kosten eines Fehlers sind institutioneller Natur.
Alf Rehn ist Professor für Innovation an der Universität Süddänemark und ein von Thinkers50 anerkannter Management-Denker, der Organisationen dabei unterstützt, echte kreative Fähigkeiten von der Innovationsrhetorik zu unterscheiden, die an deren Stelle getreten ist.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Alf Rehn zusammenarbeiten
- Sein zentrales Argument läuft der Innovationsbranche quer: Das meiste, was Unternehmen als Innovation bezeichnen, ist Performance, nicht Praxis – und um echte Innovation wiederherzustellen, müssen genau jene Rahmenbedingungen abgebaut werden, für deren Einführung viele teure Berater engagiert haben.
- „Innovation for the Fatigued“ (Kogan Page) bietet ein benanntes, veröffentlichungsfähiges Rahmenkonzept – „Deep Innovation“ –, das Führungsteams ein Vokabular an die Hand gibt, um Innovations-Theater zu diagnostizieren und anzugehen, ohne dabei ihre Ambitionen aufzugeben.
- Seine aktuelle Forschung am Center for Organizational Datafication and its Ethics in Society der SDU verschafft ihm eine glaubwürdige, von Fachkollegen geprüfte Perspektive darauf, wie KI und algorithmische Systeme Management- und Innovationsentscheidungen neu gestalten – eine Sichtweise, die auf Daten basiert und nicht auf Trendkommentaren.
- Da er Lehrstühle an drei Universitäten in Finnland, Dänemark und Schweden innehatte und im Vorstand eines Milliardenunternehmens tätig war, bewegt er sich über die Grenze zwischen Forschung und Praxis hinweg – eine Seltenheit im Bereich der Innovationsvorträge.
- Seine Aufnahme in den „Thinkers50 Guru Radar“ (2016) sowie Berichte in der „Financial Times“, der „Sunday Times“ und der „Harvard Business Review“ bieten Auftraggebern eine namentlich genannte, nachprüfbare externe Bestätigung, die die Zusammenarbeit untermauert.
Wichtige Stationen seiner Laufbahn
- Professor für Innovation, Design und Management, Universität Süddänemark
- Leiter des Zentrums für organisatorische Datenifizierung und deren Ethik in der Gesellschaft an der SDU – forscht zu den Auswirkungen von KI auf Management, Innovation und algorithmische Ethik
- Zuvor Inhaber des Lehrstuhls für Management und Organisation an der Åbo Akademi Universität, Finnland, sowie einer Professur für Innovation und Unternehmertum am KTH Royal Institute of Technology, Schweden
- Aufnahme in den „Thinkers50 Guru Radar“ (2016) – gelistet unter den „30 Management-Denkern, die die Zukunft des Managements am ehesten prägen werden“
- Autor von „Innovation for the Fatigued“ (Kogan Page) und „Dangerous Ideas“ – letzteres wurde in acht Sprachen übersetzt
- Beiträge in der „Financial Times“, der „Sunday Times“ und der „Harvard Business Review“; über 1.000 Keynotes auf fünf Kontinenten
Biografie
Alf Rehn hat einen Großteil seiner akademischen Laufbahn damit verbracht, immer wieder dieselbe unbequeme These zu vertreten: dass Organisationen nicht unter einem Mangel an Innovation leiden, sondern unter einem Übermaß an Innovations-Theater. Sein bei Kogan Page erschienenes Buch „Innovation for the Fatigued“ benennt dieses Problem direkt – und sein Konzept der „tiefen Innovation“ bietet einen Rahmen, um kreative Kulturen, die echte Ergebnisse hervorbringen, von denen zu unterscheiden, die gelernt haben, solche nur nachzuahmen.
Diese Kritik hat Gewicht, weil sie von einer maßgeblichen Quelle stammt. Rehn hat einen Lehrstuhl für Innovation, Design und Management an der Universität Süddänemark inne, wo er auch das „Center for Organizational Datafication and its Ethics in Society“ leitet – eine Forschungseinheit, die untersucht, wie KI und algorithmische Technologien die Entscheidungsfindung von Führungskräften, Ingenieuren und Managern verändern. Zuvor hatte er Professuren an der Åbo Akademi-Universität in Finnland und am KTH Royal Institute of Technology in Schweden inne, wo er Forschung in den Bereichen Critical Management Studies, Kreativität und Organisationstheorie miteinander verband.
In seinem früheren Buch „Dangerous Ideas“ – das in acht Sprachen übersetzt wurde – vertritt er die These, dass die Ideen, die Organisationen am dringendsten benötigen, genau diejenigen sind, die sie instinktiv ablehnen. Zusammen bilden die beiden Bücher eine schlüssige intellektuelle Position: Echte Innovation erfordert keine besseren Prozesse, sondern den Mut, sich mit dem auseinanderzusetzen, was unangenehm, unbequem und strukturell schwierig ist.
Rehn, der 2016 in den „Thinkers50 Guru Radar“ aufgenommen wurde und über den die „Financial Times“, die „Sunday Times“ sowie die „Harvard Business Review“ berichteten, beschäftigt sich mit Vorständen und Führungsteams hinsichtlich der strategischen Kluft zwischen Innovationsambitionen und Innovationsrealität – und darüber, wie neue Technologien, einschließlich KI, neue Varianten desselben Problems schaffen.
Wichtige Vortragsthemen
- Innovationsstrategie und organisatorische Kreativität
- Innovationsmüdigkeit und tiefgreifende Innovation
- Kreative Kulturen und deren Zerstörung
- Gefährliche und unkonventionelle Ideen in der Wirtschaft
- KI, Datenorientierung und Ethik im Management
- Führungsparadoxon und widersprüchliche Anforderungen an Führungskräfte
- Szenarioplanung und tabuisierte Zukunftsvisionen
- Konträres und kritisches Denken in der Strategie
Ideal für
- Chief Innovation Officers und Strategieverantwortliche, die die Innovationskultur überprüfen und neu gestalten möchten
- Führungsteams, die in Innovationsprogramme mit begrenztem Ertrag investiert haben
- Vorstände und Führungskräfte der obersten Ebene, die untersuchen, wie KI die Entscheidungsfindung in Organisationen verändert
- CHROs und Transformationsverantwortliche, die an den kulturellen Rahmenbedingungen für nachhaltige Kreativität arbeiten
Lernergebnisse für die Teilnehmer
- Eine klarere Diagnose zur Unterscheidung zwischen echter kreativer Leistungsfähigkeit und rein performativen Innovationsaktivitäten
- Praktische Formulierungen und Rahmenkonzepte aus „Innovation for the Fatigued“, um interne Innovationspraktiken zu hinterfragen und neu zu gestalten
- Ein konsequenterer Umgang mit unkonventionellen und unbequemen Ideen, gestützt auf die Argumentation aus „Dangerous Ideas“
- Ein Verständnis dafür, wie KI und algorithmische Systeme Managemententscheidungen neu gestalten – gestützt auf aktuelle wissenschaftliche Forschung
- Eine ehrlichere Darstellung dessen, was Führung unter widersprüchlichen Anforderungen tatsächlich erfordert – und wie man damit umgeht, ohne den Konflikt zu lösen
Vorträge
Untersucht die widersprüchlichen Anforderungen, denen moderne Führungskräfte ausgesetzt sind, und argumentiert, dass Authentizität, Präsenz und Reflexion die Mittel sind, mit denen großartige Führungskräfte unvereinbare Belastungen bewältigen – anstatt sie zu lösen.
Kernaussagen:
- Die zentralen Spannungsfelder der Führung (entschlossen und doch einfühlsam, zukunftsorientiert und doch im Hier und Jetzt) lassen sich nicht einfach wegmanagen – man muss sich bewusst mit ihnen auseinandersetzen
- Führung entfaltet sich in bestimmten Momenten, die Erkennen und bewusstes Handeln erfordern
- Die Reflexion über den eigenen Führungsweg ist keine „Soft Skill“, sondern eine strategische Disziplin
Eine praxisorientierte Untersuchung der Frage, warum Organisationen, die behaupten, Kreativität zu schätzen, diese systematisch untergraben – und was die Kulturen, die sie wirklich fördern, anders machen.
Kernaussagen:
- Die Bedingungen, die Kulturen mit beständigem kreativen Output von solchen unterscheiden, die nur den Anschein davon erwecken
- Warum die Förderung von Ideen aus der gesamten Organisation – und nicht nur von ausgewiesenen Innovatoren – die langfristige Anpassungsfähigkeit stärkt
- Wie falsch ausgerichtete Anreize und ein verfehlter Fokus die kreative Leistungsfähigkeit still und in großem Umfang untergraben
Stellt das herkömmliche Denken in Bezug auf Zukunfts- und Szenarienplanung in Frage, indem argumentiert wird, dass strategische Resilienz von Organisationen verlangt, sich mit den Möglichkeiten auseinanderzusetzen, die sie am wenigsten gerne prüfen möchten.
Wichtige Erkenntnisse:
- Die meisten Trend- und Zukunftsanalysen sind zu bequem, um strategisch nützlich zu sein
- Die Auseinandersetzung mit „tabuisierten Zukunftsszenarien“ – also den disruptiven Szenarien, deren Modellierung Organisationen vermeiden – deckt verborgene strukturelle Schwachstellen auf
- Undenkbare Szenarien gehören, wenn sie richtig untersucht werden, zu den wirkungsvollsten Instrumenten, die strategischen Entscheidungsträgern zur Verfügung stehen
Analysiert, was echte Querdenker von konventioneller Kreativität unterscheidet, und leitet daraus strategische Erkenntnisse für Organisationen ab, die über etablierte Annahmen hinausgehen wollen.
Wichtigste Erkenntnisse:
- Die spezifischen Merkmale, die konträres Denken von gewöhnlicher divergenter Kreativität unterscheiden
- Erkenntnisse von Regelbrechern aus verschiedenen Kulturen, Branchen und Kontexten
- Wie das Hinterfragen von Kernannahmen auf Organisationsebene strategischen Spielraum eröffnet, den konventionelle Ideenfindung nicht erreichen kann
Eine kritische Betrachtung des Begriffs „Innovation“ sowohl als unternehmerische Notwendigkeit als auch als überstrapaziertes Schlagwort – und was nötig ist, um ihm wieder Substanz zu verleihen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Wie Innovationsrhetorik in vielen Organisationen die Innovationspraxis verdrängt hat und wie sich dieser Unterschied in der Praxis äußert
- Die organisatorischen Kosten der Innovationsmüdigkeit – Stress, Desinteresse und strategisches Abdriften
- Ein praktisches Modell zum Wiederaufbau echter Innovationsambitionen, ohne die Muster zu wiederholen, die zur Ermüdung geführt haben
Der Autor vertritt die Ansicht, dass die größte Herausforderung bei Innovationen nicht in der Generierung von Ideen liegt, sondern in der organisatorischen Abstimmung, die erforderlich ist, um diese Ideen umzusetzen – und stellt einen strukturellen Rahmen vor, um diesem Problem zu begegnen.
Wichtige Erkenntnisse:
- Warum Innovationsengpässe meist Probleme der Abstimmung und Struktur sind und nicht der Inspiration
- Wie bestehende organisatorische Fähigkeiten neu konfiguriert statt ersetzt werden können
- Das Konzept der Innovationsarchitekturen als praktisches Gestaltungsinstrument für nachhaltige kreative Leistung
Vertritt die Ansicht, dass echte Kreativität seltener ist, als Organisationen annehmen, und dass die Voraussetzungen für ihre Entstehung Schwierigkeiten, Kritik und die bewusste Förderung radikalen Denkens beinhalten.
Wichtige Erkenntnisse:
- Warum sich die Voraussetzungen für bahnbrechende Ideen strukturell von denen unterscheiden, die zu schrittweisen Verbesserungen führen
- Die Rolle von Herausforderungen, Gegenmeinungen und schwierigen Perspektiven bei der Entstehung extremer Kreativität
- Was Unternehmen, die wirklich radikale Ideen hervorbringen, anders machen als solche, die lediglich gute Ideen hervorbringen