Alf Rehn
La mayoría de las organizaciones afirman que la innovación es una prioridad. Sin embargo, la mayoría tampoco tiene mucho que mostrar a cambio de los recursos que han invertido en ella. El problema rara vez es la falta de ideas. Se debe a que el propio sector de la innovación —los talleres, los marcos de trabajo, los consultores— ha enseñado a los líderes a «representar» la innovación en lugar de ponerla en práctica. Distinguir entre ambas cosas es más difícil de lo que parece, y el coste de equivocarse es institucional.
Alf Rehn es catedrático de Innovación en la Universidad del Sur de Dinamarca y un pensador en materia de gestión reconocido por Thinkers50, que ayuda a las organizaciones a distinguir la auténtica capacidad creativa de la retórica sobre la innovación que ha llegado a sustituirla.
Full Profile
Por qué las organizaciones trabajan con Alf Rehn
- Su argumento central va a contracorriente de la industria de la innovación: que la mayor parte de lo que las organizaciones denominan innovación es mera apariencia, no práctica, y que reconstruir la innovación auténtica requiere desmantelar precisamente los marcos que muchas han pagado a consultores para que instalen.
- Innovation for the Fatigued (Kogan Page) ofrece un marco conceptual bien definido y publicable —la «innovación profunda»— que proporciona a los equipos directivos un vocabulario para diagnosticar y abordar el «teatro de la innovación» sin renunciar a la ambición.
- Su investigación actual en el Centro de Dataficación Organizativa y su Ética en la Sociedad de la SDU le proporciona una visión creíble y revisada por pares sobre cómo la IA y los sistemas algorítmicos están remodelando las decisiones de gestión e innovación: una perspectiva basada en datos, no en comentarios sobre tendencias.
- Tras haber ocupado cátedras en tres universidades de Finlandia, Dinamarca y Suecia, y haber formado parte del consejo de administración de una empresa valorada en mil millones de dólares, se mueve entre los ámbitos de la investigación y la práctica de una forma poco habitual en el ámbito de las conferencias sobre innovación.
- Su inclusión en el «Guru Radar» de Thinkers50 (2016) y la cobertura de que ha sido objeto en el Financial Times, The Sunday Times y Harvard Business Review proporcionan a los clientes un conjunto de avales externos reconocidos y verificables que avalan la colaboración.
Aspectos destacados de su biografía
- Catedrático de Innovación, Diseño y Gestión, Universidad del Sur de Dinamarca
- Director del Centro para la Dataficación Organizativa y su Ética en la Sociedad de la SDU, donde investiga los efectos de la IA en la gestión, la innovación y la ética algorítmica
- Anteriormente ocupó la cátedra de Gestión y Organización en la Universidad Åbo Akademi, Finlandia; y fue catedrático de Innovación y Emprendimiento en el Instituto Real de Tecnología KTH, Suecia
- Incluido en el Thinkers50 Guru Radar (2016), donde figura entre «los 30 pensadores de gestión con más probabilidades de dar forma al futuro de la gestión»
- Autor de *Innovation for the Fatigued* (Kogan Page) y *Dangerous Ideas*; este último ha sido traducido a ocho idiomas
- Ha aparecido en el *Financial Times*, *The Sunday Times* y *Harvard Business Review*; ha impartido más de 1.000 conferencias magistrales en los cinco continentes
Biografía
Alf Rehn ha dedicado gran parte de su carrera académica a defender la misma tesis incómoda: que las organizaciones no adolecen de una falta de innovación, sino de un exceso de «teatro de la innovación». Su libro *Innovation for the Fatigued*, publicado por Kogan Page, señala este problema de forma directa, y su concepto de «innovación profunda» ofrece un marco para distinguir las culturas creativas que producen resultados reales de aquellas que han aprendido a imitarlas.
Esa crítica tiene peso debido a su procedencia. Rehn es catedrático de Innovación, Diseño y Gestión en la Universidad del Sur de Dinamarca, donde también dirige el Centro para la Dataficación Organizativa y su Ética en la Sociedad —una unidad de investigación que examina cómo la inteligencia artificial y las tecnologías algorítmicas están cambiando la forma en que los ejecutivos, ingenieros y directivos toman decisiones. Anteriormente ha sido profesor en la Universidad Åbo Akademi de Finlandia y en el Instituto Real de Tecnología KTH de Suecia, combinando la investigación en estudios críticos de gestión, creatividad y teoría organizativa.
Su libro anterior, *Dangerous Ideas* —traducido a ocho idiomas—, sostiene que las ideas que más necesitan las organizaciones son precisamente aquellas que, por instinto, tienden a descartar. En conjunto, ambos libros conforman una postura intelectual coherente: que la innovación genuina no requiere mejores procesos, sino el valor de enfrentarse a lo que resulta incómodo, inconveniente y estructuralmente difícil.
Incluido en el «Guru Radar» de Thinkers50 en 2016 y con artículos dedicados a él en el *Financial Times*, el *Sunday Times* y la *Harvard Business Review*, Rehn colabora con consejos de administración y equipos ejecutivos para abordar la brecha estratégica entre la ambición innovadora y la realidad de la innovación, así como la forma en que las tecnologías emergentes, incluida la inteligencia artificial, están creando nuevas versiones del mismo problema.
Temas clave de sus ponencias
- Estrategia de innovación y creatividad organizativa
- Fatiga de la innovación e innovación profunda
- Las culturas creativas y su destrucción
- Ideas peligrosas y poco convencionales en los negocios
- IA, dataficación y ética en la gestión
- La paradoja del liderazgo y las exigencias contradictorias a los líderes
- Planificación de escenarios y futuros tabú
- Pensamiento crítico y contrarian en la estrategia
Ideal para
- Directores de innovación y responsables de estrategia que deseen evaluar y reconstruir la cultura de la innovación
- Equipos de alta dirección que hayan invertido en programas de innovación con un rendimiento limitado
- Consejos de administración y altos directivos que analizan cómo la IA está transformando la toma de decisiones en las organizaciones
- Directores de Recursos Humanos y responsables de transformación que trabajan en las condiciones culturales necesarias para una creatividad sostenida
Resultados para los participantes
- Un diagnóstico más claro para distinguir la capacidad creativa genuina de la actividad de innovación meramente teatral
- Un lenguaje y unos marcos prácticos extraídos de *Innovation for the Fatigued* para cuestionar y reconstruir las prácticas internas de innovación
- Un enfoque más riguroso ante las ideas poco convencionales e incómodas, basado en el argumento de «Dangerous Ideas»
- Familiaridad con la forma en que la IA y los sistemas algorítmicos están redefiniendo las decisiones de gestión, basada en la investigación académica actual
- Una visión más honesta de lo que realmente exige el liderazgo ante exigencias contradictorias —y de cómo lidiar con ello sin resolverlo—
Charlas
Analiza las exigencias contradictorias a las que se ven sometidos los líderes modernos y sostiene que la autenticidad, la presencia y la reflexión son las formas en que los grandes líderes gestionan —más que resuelven— las presiones irreconciliables.
Puntos clave:
- Las tensiones fundamentales del liderazgo (ser decisivo pero empático, centrado en el futuro pero presente) no pueden eliminarse artificialmente; hay que gestionarlas de forma consciente
- El liderazgo surge en momentos concretos que requieren reconocimiento y una actuación deliberada
- La reflexión sobre la propia trayectoria de liderazgo no es una «habilidad blanda», sino una disciplina estratégica
Un análisis práctico de por qué las organizaciones que afirman valorar la creatividad la socavan sistemáticamente, y qué hacen de forma diferente las culturas que realmente la fomentan.
Puntos clave:
- Las condiciones que distinguen a las culturas con una producción creativa constante de aquellas que solo dan la impresión de tenerla
- Por qué apoyar las ideas procedentes de toda la organización, y no solo de los innovadores designados, refuerza la adaptabilidad a largo plazo
- Cómo los incentivos desalineados y un enfoque erróneo erosionan la capacidad creativa de forma silenciosa y a gran escala
Cuestiona el enfoque convencional sobre los futuros y los escenarios al sostener que la resiliencia estratégica exige que las organizaciones se enfrenten a las posibilidades que más les cuesta examinar.
Conclusiones clave:
- La mayor parte del trabajo sobre tendencias y prospectiva es demasiado «cómodo» como para resultar útil desde el punto de vista estratégico
- Abordar los «futuros tabú» —esos escenarios disruptivos que las organizaciones evitan modelar— revela vulnerabilidades estructurales ocultas
- Los escenarios impensables, si se analizan adecuadamente, se encuentran entre las herramientas más poderosas de que disponen los responsables de la toma de decisiones estratégicas
Analiza qué distingue a los pensadores verdaderamente contrarios a la corriente dominante de la creatividad convencional y extrae lecciones estratégicas para las organizaciones que desean ir más allá de los supuestos establecidos.
Puntos clave:
- Las características específicas que diferencian el pensamiento contrarian de la creatividad divergente habitual
- Lecciones de quienes rompen las reglas en distintas culturas, sectores y contextos
- Cómo el cuestionamiento de los supuestos fundamentales a nivel organizativo abre un espacio estratégico al que la ideación convencional no puede llegar
Un análisis crítico de la innovación, tanto como necesidad empresarial como término de moda sobreutilizado, y lo que se necesita para devolverle su esencia.
Puntos clave:
- Cómo la retórica de la innovación ha desplazado a la práctica de la innovación en muchas organizaciones, y en qué consiste esa diferencia desde el punto de vista operativo
- Los costes organizativos del agotamiento por innovación: estrés, desmotivación y deriva estratégica
- Un modelo práctico para reconstruir una ambición de innovación real sin repetir los patrones que provocaron el cansancio
Sostiene que el principal reto de la innovación no es la generación de ideas, sino la coordinación organizativa necesaria para ponerlas en práctica, y presenta un marco estructural para abordar esta cuestión.
Puntos clave:
- Por qué los cuellos de botella en la innovación suelen ser problemas de alineación y estructura, y no de inspiración
- Cómo se pueden reconfigurar las capacidades organizativas existentes en lugar de sustituirlas
- El concepto de «arquitecturas de innovación» como herramienta práctica de diseño para una producción creativa sostenida
Sostiene que la creatividad auténtica es más escasa de lo que las organizaciones dan por sentado, y que las condiciones necesarias para generarla implican dificultad, crítica y el fomento deliberado del pensamiento radical.
Puntos clave:
- Por qué las condiciones necesarias para que surjan ideas revolucionarias son estructuralmente diferentes de las que producen mejoras incrementales
- El papel del desafío, la disidencia y las perspectivas difíciles en la generación de creatividad extrema
- En qué se diferencian las organizaciones que generan ideas verdaderamente radicales de aquellas que solo producen ideas simplemente buenas