Diana Renner

Pourquoi les organisations font appel à Diana Renner

• Son ouvrage *Not Knowing* (élu « Livre de l’année en management » par le CMI et traduit dans plus de 15 langues) avance un argument précis et contre-intuitif : la pression exercée pour faire preuve d’expertise et apporter des réponses nuit activement au leadership dans des situations véritablement complexes. Il s’agit là d’un diagnostic que la plupart des programmes de développement du leadership évitent d’aborder, et d’une discussion que les équipes de direction abordent rarement avec rigueur.
• Elle travaille à la croisée de trois domaines de connaissances distincts – le leadership adaptatif, la théorie du développement de l’adulte et la psychologie orientée vers les processus – une combinaison qui aborde non seulement ce que les organisations doivent faire différemment, mais aussi la manière dont les dirigeants doivent évoluer en tant que personnes. Une approche que ne peuvent offrir les praticiens issus d’une seule discipline.
• Ses fonctions de professeure invitée à la Kennedy School of Government de l’université de Harvard et à la LBJ School of Government de l’université du Texas confirment que ses cadres conceptuels font leurs preuves dans des contextes rigoureux de formation des cadres, soumis à l’évaluation par les pairs, ainsi que dans la pratique sur le terrain.
• Grâce à l’Uncharted Leadership Institute et à des partenariats de programmes avec la Melbourne Business School, la Monash Business School, l’université d’Adélaïde et l’Australian Institute of Police Management, elle a élaboré et testé à grande échelle des approches de développement du leadership dans des contextes commerciaux, gouvernementaux et communautaires.
• Son parcours personnel – départ de Roumanie en 1987, réinvention professionnelle entre droit, défense des réfugiés et développement du leadership – confère au cadre théorique « Not Knowing » une autorité ancrée dans la réalité que les approches purement académiques du même sujet ne peuvent égaler.

Faits marquants de sa biographie

• Co-auteure de *Not Knowing : The Art of Turning Uncertainty into Opportunity* (LID Publishing) – Élu « Livre de gestion de l’année 2015 » par le CMI ; traduit dans plus de 15 langues
• Co-auteure de *Not Doing : The Art of Effortless Action* (LID Publishing, 2018)
• Directeur et cofondateur de l’Uncharted Leadership Institute (fondé en 2016) ; créateur du Not Knowing Lab
• Maître de conférences à l’université Monash ; maître de conférences associé à l’université d’Adélaïde ; collaborateur à la Melbourne Business School
• Professeur invité à la Kennedy School of Government de l’université de Harvard et à la LBJ School of Government de l’université du Texas
• Prix d’excellence en enseignement du doyen de l’université Monash 2017 (équipe pédagogique du programme « Global Challenges Honours »)

Biographie

L'ouvrage de Diana Renner, *Not Knowing: The Art of Turning Uncertainty into Opportunity*, coécrit avec Steven D'Souza, a remporté le prix du « Management Book of the Year » décerné par le Chartered Management Institute en 2015. Sa thèse est claire : la pression exercée pour faire preuve d’expertise et de certitude est souvent ce qui rend les défis adaptatifs complexes plus difficiles à relever, et non l’inverse. Traduit dans plus de quinze langues, cet ouvrage est devenu une référence pour les professionnels du développement du leadership et les équipes de direction confrontées à une véritable incertitude stratégique.

L’ouvrage s’appuie sur une distinction que la plupart des modèles de leadership ont tendance à gommer : les problèmes techniques peuvent être résolus grâce à l’expertise existante, tandis que les défis adaptatifs nécessitent une nouvelle façon de penser et un développement de compétences. Le travail de Renner au sein de l’Uncharted Leadership Institute, qu’elle a cofondé en 2016, vise à aider les hauts dirigeants à reconnaître à quel type de défi ils sont confrontés – et à développer la capacité de s’engager de manière productive face à ce dernier.

Sa pratique s’appuie sur trois disciplines distinctes : le leadership adaptatif, la théorie du développement de l’adulte et la psychologie orientée vers les processus. Ensemble, celles-ci abordent non seulement ce que les organisations doivent faire différemment, mais aussi la manière dont les dirigeants doivent évoluer en tant que personnes pour bien diriger dans des conditions d’incertitude réelle. Des partenariats de formation avec la Melbourne Business School, la Monash Business School, l’université d’Adélaïde et l’Australian Institute of Police Management ont permis de tester ces cadres conceptuels dans des contextes commerciaux, gouvernementaux et communautaires.

Mme Renner est maître de conférences à l’université Monash et a été professeure invitée à la Kennedy School of Government de l’université Harvard ainsi qu’à la LBJ School of Government de l’université du Texas. Son deuxième ouvrage, *Not Doing: The Art of Effortless Action* (2018), étend la thèse de *Not Knowing* au domaine de l’efficacité des dirigeants, en examinant comment une activité excessive et une tendance compulsive à l’action nuisent à la qualité du leadership dans des environnements complexes.

Principaux thèmes d’intervention

• Le leadership adaptatif face à l’incertitude et à la complexité
• « Not Knowing » : diriger au-delà de l’expertise
• «Not Doing» : l’action sans effort et les limites de l’activité frénétique
• Distinguer les défis adaptatifs des défis techniques
• Théorie du développement de l’adulte et évolution du leadership
• Cultures organisationnelles délibérément axées sur le développement
• Théorie de la complexité et résilience stratégique

Idéal pour

• les PDG et cadres dirigeants accompagnant leur organisation à travers des changements complexes ou des tournants stratégiques
• Les DRH et les responsables du développement du leadership qui conçoivent des programmes destinés aux cadres supérieurs
• Les cadres supérieurs et les équipes de direction au sein des administrations et des organismes du secteur public
• Les forums de réflexion stratégique et de planification de scénarios au niveau du conseil d’administration

Résultats attendus pour les participants

• Une distinction claire entre les problèmes techniques et les défis d’adaptation, accompagnée d’un vocabulaire concret permettant de l’appliquer dans des conversations organisationnelles réelles
• Une meilleure prise de conscience de la manière dont la pression d’apporter des réponses façonne le comportement de leadership individuel et la dynamique d’équipe
• Des cadres pratiques tirés des concepts « Ne pas savoir » et « Ne pas faire » pour diriger dans l’incertitude sans imposer de résolution prématurée
• Une compréhension plus explicite de la manière dont la théorie du développement de l’adulte s’applique à la pratique quotidienne du leadership
• Des approches pour construire des cultures d’équipe et d’organisation capables de gérer la complexité et de maintenir un engagement productif sur le long terme