Joy Poole

Pourquoi les organisations font appel à Joy Poole

• Joy comble une lacune que la plupart des programmes de développement du leadership laissent totalement de côté : non pas ce que les dirigeants devraient faire sous pression, mais comment ils fonctionnent réellement en interne lorsque la situation manque de clarté, que les enjeux sont élevés et que l'équipe les observe.
• Son expérience chez Meta, dans des environnements de conseil à grande échelle et au sein d’entreprises technologiques à forte croissance lui confère une connaissance pratique des pressions spécifiques auxquelles sont confrontés les cadres supérieurs.
• En tant que coach exécutive certifiée, dont la pratique s'articule autour des dirigeants soumis à une pression constante, elle apporte une profondeur et un transfert d'outils pratiques que la plupart des conférenciers spécialisés en leadership ne peuvent reproduire depuis leur tribune.
• Le récit de la navigation, celui d’une circumnavigation de l’océan au sein d’un équipage entièrement féminin, n’est pas une histoire d’aventure greffée sur un discours sur le leadership. Il offre un cadre dans lequel les mêmes principes d’autogestion sous pression ont été testés et éprouvés.
• Joy personnalise ses interventions par principe. Une équipe de direction d’une fintech en pleine croissance rapide n’est pas le même public qu’un cabinet de services professionnels gérant une restructuration, et elle les traite en conséquence.

Points forts de sa biographie

• 20 ans d'expérience à des postes de direction dans la vente, le conseil et le leadership chez Google, Facebook/Meta, Capgemini et Arthur Andersen
• Coach professionnelle certifiée par l'Institute for Professional Excellence in Coaching (iPEC) ; Master Practitioner de l'Energy Leadership Index ; spécialiste en dynamique de transition
• Certificats de programmes pour cadres de l'université d'Oxford et de la London School of Economics
• Intervenante lors de forums internes sur le leadership chez Meta et lors de conférences sectorielles dans les domaines de la technologie, des médias et des services financiers
• En train de terminer un tour du monde à la voile – son deuxième environnement parallèle pour tester les performances des dirigeants dans des conditions extrêmes

Biographie

Les postes de direction au sein d’organisations technologiques et de conseil en constante évolution vous en apprennent beaucoup sur la performance sous pression.

Ils vous en apprennent toutefois moins sur ce qui se passe réellement chez un dirigeant lorsque toute cette performance est exigée. Joy Poole a passé deux décennies au cœur de cette tension, occupant des postes de direction chez Meta, Capgemini et Arthur Andersen, avant de développer une pratique autour de cette lacune qu’elle avait identifiée.

Son argument central est précis : lorsque les organisations sont confrontées à l'incertitude, au changement ou à une pression soutenue, la variable qui détermine le plus la qualité du leadership n'est pas seulement l'expertise ou l'expérience.
C'est la capacité d'un dirigeant à agir avec clarté et sérénité en lui-même ; la façon dont il réfléchit lorsque le tableau est incomplet, dont il prend des décisions lorsqu'il n'y a pas de réponse claire, et dont il se montre présent pour ses équipes tout en portant son propre fardeau d'incertitude.

C'est ce qu'elle appelle l'« auto-leadership », qu'elle considère comme une compétence pratique et non comme un concept de motivation.
Joy est titulaire de diplômes de gestion de l'université d'Oxford et de la London School of Economics, ainsi que d'une certification de l'Institute for Professional Excellence in Coaching.
Elle apporte sur scène ce que la plupart des conférenciers en leadership ne peuvent pas offrir : une décennie d'expérience opérationnelle à une échelle réelle, combinée à des années de coaching auprès de cadres supérieurs, en s'appuyant précisément sur les dynamiques internes dont elle parle.

Une preuve secondaire inhabituelle vient s’ajouter à son parcours professionnel. Joy est actuellement en train de terminer un tour du monde à la voile ; un environnement qui reproduit les mêmes conditions que celles auxquelles sont confrontés ses auditeurs en matière de leadership, réduites à l’essentiel.

Les leçons tirées de ces deux contextes renforcent le même argument : ce qui détermine la performance sous pression, ce n’est ni le poste ni la préparation. C’est la qualité de l’autogestion.

Principaux thèmes de ses interventions

• L'autogestion de soi sous pression et dans l'incertitude
• La prise de décision dans des conditions ambiguës
• Sang-froid et crédibilité face à une charge organisationnelle soutenue
• Le leadership en période de restructuration et de changement
• Confiance et prestance pour les cadres supérieurs
• La confiance comme compétence de leadership

Idéal pour

• Les directeurs des ressources humaines et de la formation et du développement qui organisent des sessions de développement du leadership lors de séminaires, de forums internes ou de journées de réflexion pendant des périodes de changement organisationnel important : restructuration, réorganisation ou phases de forte croissance
• Les responsables de programmes destinés aux cadres supérieurs et aux dirigeants à la recherche d'une session ancrée dans la réalité et pratique plutôt que motivante
• Les équipes de direction dans les secteurs de la technologie, des services financiers, des services professionnels et du conseil, où le rythme et la pression sont des caractéristiques structurelles de l'environnement

Résultats attendus

• Une vision plus claire et plus honnête de la manière dont ils fonctionnent réellement sous pression, et non de la manière dont ils pensent qu'ils devraient fonctionner
• Des outils pratiques pour améliorer leur sang-froid en matière d'autogestion dans des situations à enjeux élevés, pouvant être mis en œuvre immédiatement
• Une nouvelle façon d'envisager l'incertitude et les informations incomplètes comme des conditions à gérer plutôt que comme des problèmes à résoudre
• Une meilleure compréhension de la manière dont leur propre état intérieur affecte la performance de l'équipe et la crédibilité de l'organisation
• Un vocabulaire commun pour une conversation sur le leadership, pour laquelle la plupart des organisations ne disposent pas actuellement de termes appropriés