Steven D'Souza
A demonstração de certeza é uma das expectativas mais prejudiciais da liderança sénior. A transformação, a mudança cultural e as reorientações estratégicas raramente surgem acompanhadas de provas suficientes para justificar uma autoridade confiante. Quando a identidade da liderança assenta no facto de ter respostas, as situações que mais exigem uma reflexão genuína são precisamente aquelas que, em vez disso, têm maior probabilidade de gerar uma atitude defensiva.
A pressão exercida sobre os líderes para que transmitam uma imagem de certeza constitui, por si só, um obstáculo quando as circunstâncias são verdadeiramente ambíguas — Steven D’Souza, autor de *Not Knowing* (Livro de Gestão do Ano da CMI), fornece às organizações o quadro de referência e a linguagem necessários para tornar esse argumento credível a nível interno e para agir em conformidade.
Full Profile
Por que razão as organizações trabalham com Steven D'Souza
- O quadro «Não Saber» proporciona às organizações uma linguagem precisa e credível para algo que a maioria dos programas de liderança se recusa a abordar diretamente: que a expectativa de certeza por parte dos líderes é, em si mesma, um obstáculo em ambientes complexos. Essa reformulação altera a forma como as organizações concebem os programas de capacitação.
- A sua abordagem intelectual — baseada na psicologia da Gestalt, na Teoria U, na Liderança Adaptativa e nas tradições de sabedoria orientais — produz uma intervenção mais duradoura do que as ferramentas de liderança convencionais. As organizações que trabalham no desenvolvimento de capacidades de liderança a longo prazo consideram que esta abordagem oferece aos executivos seniores uma estrutura, em vez de um conjunto de técnicas.
- A sua experiência profissional abrange os cargos de Sócio Sénior de Clientes de Liderança e Desenvolvimento Profissional na Korn Ferry em Londres e Riade, Diretor Global de Liderança na Philip Morris International, Vice-Presidente de Liderança e Gestão de Talentos na Merrill Lynch e Diretor de Diversidade no Santander UK. Essa amplitude de experiência em primeira mão em contextos de liderança de alto risco torna-o excepcionalmente credível ao nível do conselho de administração e da direção executiva.
- A sua obra publicada abrange agora seis livros — Not Knowing, Not Doing, Not Being, Shadows at Work, Brilliant Networking e Made in Britain —, proporcionando às organizações uma arquitetura cumulativa para o desenvolvimento de liderança plurianual que vai desde a navegação pela incerteza, passando pela contenção propositada e pela transformação de identidade, até aos padrões inconscientes que desviam líderes competentes.
- O prémio «CMI Management Book of the Year» e o reconhecimento «Thinkers50 Radar» proporcionam aos decisores de topo sinais de credibilidade intelectual validados de forma independente, reduzindo o peso da due diligence ao posicionar internamente um investimento em desenvolvimento de liderança.
Destaques da biografia
- Fundador e CEO da Liminal Edge Consulting (EAU), e Investigador Sénior e Executivo Residente no Centre for the Future of Organisation, Drucker School of Management
- Autor de Not Knowing — Livro de Gestão do Ano da CMI, traduzido para dez idiomas — e da trilogia Not mais abrangente: Not Knowing, Not Doing, Not Being, publicada pela LID
- Autor de Made in Britain e Brilliant Networking, pela Pearson.
- Autor de Shadows at Work (2026) — sobre o comportamento inconsciente, a sombra da liderança e como traços ocultos moldam a cultura organizacional
- Nomeado no Thinkers50 Radar entre os pensadores de gestão com maior potencial para mudar o futuro do pensamento de liderança
- Nomeado na lista dos 30 Pensadores Mais Influentes da HR Magazine
- Docente convidado do programa de Liderança Adaptativa da Harvard Kennedy School; Investigador Associado da Saïd Business School, Universidade de Oxford; Investigador Executivo e Professor Associado da IE Business School
- Trabalhos publicados na Harvard Business Review, Bloomberg, BBC, The Guardian e The Sunday Times
- Funções de liderança anteriores: Parceiro Sénior de Clientes, área de Liderança e Desenvolvimento Profissional, Korn Ferry Londres e Riade; Diretor Global de Liderança e Desenvolvimento Executivo, Philip Morris International; Vice-presidente de Liderança e Gestão de Talentos, Merrill Lynch; Diretor de Diversidade, Santander UK; Diretor de Programas, FT/IE Corporate Learning Alliance
Biografia
Not Knowing — escrito em coautoria com Diana Renner e publicado pela LID — ganhou o prémio CMI Management Book of the Year e, desde então, foi traduzido para dez idiomas. O seu argumento central é que a pressão sobre os líderes para demonstrarem certeza é, em si mesma, um obstáculo quando o ambiente é genuinamente ambíguo. Esse argumento revelou-se suficientemente sólido para gerar duas sequelas: Not Doing, sobre a disciplina da contenção propositada na liderança, e Not Being, sobre identidade, autotransformação e renovação.
O seu livro de 2026, Shadows at Work, alarga esse conjunto de trabalhos para examinar a sombra do líder através das lentes da psicologia, da biologia, da cultura e do significado. Ele mostra como os traços inconscientes que os líderes reprimem se tornam os comportamentos que mais minam as culturas que estão a tentar construir — e como os trazer à superfície e redirecioná-los.
A trilogia baseia-se na psicologia da Gestalt, na Teoria U, na Liderança Adaptativa e nas tradições de sabedoria orientais e ocidentais. Essa mistura não é acidental — é o que distingue a estrutura de D'Souza do desenvolvimento de liderança construído em torno de modelos e ferramentas de processo. A abordagem pede aos executivos que examinem como a sua identidade como líderes molda o que conseguem ver e fazer em situações genuinamente complexas.
A credibilidade profissional que sustenta essa filosofia é substancial. Steven foi anteriormente Parceiro Sénior de Clientes na Korn Ferry em Londres e Riade, dirigindo-se a audiências de quadros superiores nos setores do consumo, energia, industrial e tecnológico. Como Diretor Global de Liderança e Desenvolvimento Executivo na Philip Morris International, trabalhou com os 200 principais líderes da empresa durante uma grande transformação do setor. Como Vice-Presidente de Liderança e Gestão de Talentos na Merrill Lynch e Diretor de Diversidade no Santander UK, trabalhou em desafios complexos e de contacto direto com as pessoas, que a maioria dos teóricos da liderança observa à distância.
O seu percurso académico abrange a Drucker School of Management, onde é atualmente Senior Fellow e Executive in Residence, a Saïd Business School de Oxford, o INSEAD, a IE Business School e o estatuto de docente convidado no programa de Liderança Adaptativa da Harvard Kennedy School. A Thinkers50 nomeou D'Souza como um dos pensadores de gestão com maior potencial para mudar o futuro do pensamento de liderança. A HR Magazine incluiu-o no seu Top 30 dos Pensadores Mais Influentes. O seu trabalho tem sido publicado na Harvard Business Review, na Bloomberg, na BBC, no The Guardian e no The Sunday Times.
Principais temas de palestras
- Liderança em condições de incerteza e complexidade
- O quadro do «Não Saber»: transformar a ambiguidade numa vantagem organizacional
- Liderança sustentável e a disciplina da ação sem esforço
- Identidade, autotransformação e renovação da liderança
- Diversidade, inclusão e capital social
- Concepção de capacidades de liderança para executivos seniores
- Abordagens contemplativas e baseadas na filosofia para o desenvolvimento organizacional
- A sombra do líder: comportamento inconsciente, fatores de desvio e cultura organizacional
Ideal para
- CHROs e Diretores de Recursos Humanos que concebem programas de desenvolvimento de liderança sénior
- Conselhos de administração e equipas de direção que estão a conduzir transformações, grandes mudanças estratégicas ou mudanças culturais
- Diretores de programas de formação executiva e de MBA em escolas de gestão
- Líderes de aprendizagem e desenvolvimento que investem na capacidade de liderança a longo prazo em organizações globais
Resultados para o público
- Uma nova perspetiva sobre a incerteza — de uma condição a gerir para um recurso a desenvolver como capacidade de liderança
- Uma distinção clara entre problemas que respondem à especialização e aqueles que requerem abordagens adaptativas e orientadas pela investigação — e ferramentas práticas para cada um
- Consciência de como a identidade de liderança construída com base na autoridade e nas respostas pode tornar-se um obstáculo em situações genuinamente ambíguas
- Técnicas práticas — extraídas da filosofia, da psicologia da Gestalt e do desenvolvimento organizacional — para liderar com mais presença, menos reatividade e maior sustentabilidade
- Um quadro de referência para a reflexão individual e de equipa sobre onde a prática de liderança atual está a servir a organização e onde está a reforçar padrões defensivos
Talks
Baseada no livro «CMI Management Book of the Year», esta palestra reinterpreta a incerteza como um recurso ativo de liderança — demonstrando como a capacidade de admitir que não se sabe abre caminho para uma criatividade mais profunda, para a confiança e para a aprendizagem organizacional.
Pontos-chave:
- Como desafiar pressupostos e encontrar novas alternativas quando os quadros existentes já não se sustentam
- Por que razão reconhecer que não se sabe tudo cria confiança e uma ligação mais profunda nas relações de liderança
- Como recompensar a curiosidade e reenquadrar o fracasso como uma fonte de inteligência organizacional
Baseando-se na filosofia e na ciência moderna, esta palestra questiona a cultura da agitação que leva ao esgotamento dos líderes, mostrando como a moderação consciente cria as condições para uma prática de liderança mais sustentável e eficaz.
Pontos-chave:
- Como criar espaço para a reflexão melhora a qualidade da tomada de decisões estratégicas
- A relação entre presença, escuta e ação de liderança de alta qualidade
- Abordagens práticas para liderar com propósito e tranquilidade, sem sacrificar o desempenho
Esta palestra oferece aos líderes um quadro de referência para a identidade e a autotransformação, mostrando como a disrupção se torna uma oportunidade para a renovação, a clareza e o desenvolvimento de um modelo de liderança mais sustentável.
Pontos-chave:
- Como lidar com grandes transições profissionais e organizacionais sem perder a clareza de propósito
- O papel da autotransformação na construção da resiliência da liderança durante perturbações prolongadas
- Estruturas para redefinir a identidade, os valores e a direção da liderança quando o modelo anterior já não é adequado