Steven D'Souza

Warum Unternehmen mit Steven D'Souza zusammenarbeiten

• Das „Not Knowing“-Framework bietet Organisationen eine präzise und glaubwürdige Sprache für etwas, das die meisten Führungsprogramme nicht direkt ansprechen wollen: dass die Erwartung von Gewissheit an Führungskräfte in komplexen Umgebungen selbst ein Hindernis darstellt. Diese neue Sichtweise verändert die Art und Weise, wie Organisationen Entwicklungsprogramme gestalten.
• Sein intellektueller Ansatz – der sich auf Gestaltpsychologie, Theory U, Adaptive Leadership und östliche Weisheitstraditionen stützt – führt zu nachhaltigeren Ergebnissen als herkömmliche Führungsinstrumente. Unternehmen, die an langfristigen Führungskompetenzen arbeiten, stellen fest, dass er Führungskräften ein Rahmenkonzept an die Hand gibt und nicht nur eine Reihe von Techniken.
• Sein beruflicher Hintergrund umfasst Positionen als Senior Client Partner für Führung und berufliche Entwicklung bei Korn Ferry in London und Riad, als Global Head of Leadership bei Philip Morris International, als VP of Leadership and Talent Management bei Merrill Lynch und als Head of Diversity bei Santander UK. Diese Bandbreite an Erfahrungen aus erster Hand in Führungssituationen mit hohem Einsatz verleiht ihm eine außergewöhnliche Glaubwürdigkeit auf Vorstandsebene und in der Führungsetage.
• Sein publiziertes Werk umfasst mittlerweile sechs Bücher – „Not Knowing“, „Not Doing“, „Not Being“, „Shadows at Work“, „Brilliant Networking“ und „Made in Britain“ – und bietet Organisationen eine ganzheitliche Architektur für eine mehrjährige Führungskräfteentwicklung, die sich von der Bewältigung von Unsicherheit über zielgerichtete Zurückhaltung und Identitätswandel bis hin zu den unbewussten Mustern erstreckt, die fähige Führungskräfte aus der Bahn werfen.
• Die Auszeichnung als „CMI Management Book of the Year“ und die Anerkennung durch den „Thinkers50 Radar“ liefern Führungskräften unabhängig validierte Signale für intellektuelle Glaubwürdigkeit und verringern den Aufwand für die Due-Diligence-Prüfung bei der internen Positionierung von Investitionen in die Führungskräfteentwicklung.

Biografische Höhepunkte

• Gründer und CEO von Liminal Edge Consulting (VAE) sowie Senior Fellow und Executive in Residence am Centre for the Future of Organisation der Drucker School of Management
• Autor von „Not Knowing“ – CMI-Managementbuch des Jahres, übersetzt in zehn Sprachen – und der umfassenderen „Not“-Trilogie: „Not Knowing“, „Not Doing“, „Not Being“, erschienen bei LID
• Autor von „Made in Britain“ und „Brilliant Networking“ (Pearson).
• Autor von „Shadows at Work“ (2026) – über unbewusstes Verhalten, den Schatten der Führung und wie verborgene Eigenschaften die Unternehmenskultur prägen
• Aufgenommen in den Thinkers50 Radar unter den Management-Denkern, die die Zukunft des Führungsdenkens am ehesten verändern werden
• Aufgenommen in die Liste der 30 einflussreichsten Denker des HR Magazine
• Gastdozent im Adaptive Leadership-Programm der Harvard Kennedy School; Associate Fellow an der Saïd Business School der Universität Oxford; Executive Fellow und Associate Professor an der IE Business School
• Beiträge in der Harvard Business Review, bei Bloomberg, der BBC, The Guardian und The Sunday Times
• Frühere Führungspositionen: Senior Client Partner, Bereich Führung und berufliche Weiterentwicklung, Korn Ferry London und Riad; Global Head of Leadership and Executive Development, Philip Morris International; VP Leadership and Talent Management, Merrill Lynch; Head of Diversity, Santander UK; Director of Programmes, FT/IE Corporate Learning Alliance

Biografie

„Not Knowing“ – gemeinsam mit Diana Renner verfasst und bei LID erschienen – wurde als CMI Management Book of the Year ausgezeichnet und seitdem in zehn Sprachen übersetzt. Das zentrale Argument des Buches lautet, dass der Druck auf Führungskräfte, Gewissheit zu vermitteln, selbst zu einer Belastung wird, wenn das Umfeld tatsächlich mehrdeutig ist. Dieses Argument erwies sich als so tragfähig, dass es zwei Fortsetzungen hervorbrachte: „Not Doing“ über die Disziplin der gezielten Zurückhaltung in der Führung und „Not Being“ über Identität, Selbsttransformation und Erneuerung.

Sein 2026 erschienenes Buch „Shadows at Work“ erweitert dieses Werk um eine Untersuchung des Schattens der Führungskraft aus der Perspektive von Psychologie, Biologie, Kultur und Bedeutung. Er zeigt, wie die unbewussten Eigenschaften, die Führungskräfte verdrängen, zu Verhaltensweisen werden, die die Kulturen, die sie aufzubauen versuchen, am stärksten untergraben – und wie man sie an die Oberfläche bringen und umlenken kann.

Die Trilogie stützt sich auf Gestaltpsychologie, Theory U, Adaptive Leadership sowie östliche und westliche Weisheitstraditionen. Diese Mischung ist kein Zufall – sie ist es, was D’Souzas Rahmenkonzept von einer Führungskräfteentwicklung unterscheidet, die auf Modellen und Prozesswerkzeugen basiert. Der Ansatz fordert Führungskräfte dazu auf, zu untersuchen, wie ihre Identität als Führungskräfte prägt, was sie in wirklich komplexen Situationen sehen und tun können.

Die Glaubwürdigkeit als Praktiker, auf der diese Philosophie basiert, ist beträchtlich. Steven war zuvor Senior Client Partner bei Korn Ferry in London und Riad und sprach vor Führungskräften der obersten Ebene aus den Bereichen Konsumgüter, Energie, Industrie und Technologie. Als Global Head of Leadership and Executive Development bei Philip Morris International arbeitete er mit den 200 führenden Führungskräften des Unternehmens während einer umfassenden Transformation der Branche zusammen. Als VP of Leadership and Talent Management bei Merrill Lynch und Head of Diversity bei Santander UK arbeitete er an komplexen, mitmenschlichen Herausforderungen, die die meisten Führungstheoretiker nur aus der Ferne beobachten.

Seine akademische Laufbahn umfasst die Drucker School of Management, wo er derzeit als Senior Fellow und Executive in Residence tätig ist, die Saïd Business School in Oxford, INSEAD, die IE Business School sowie eine Gastdozentur im Adaptive Leadership-Programm der Harvard Kennedy School. Thinkers50 zählte D'Souza zu den Management-Denkern, die das Zukunftsbild des Führungsdenkens am ehesten verändern werden. Das HR Magazine nahm ihn in seine Liste der 30 einflussreichsten Denker auf. Seine Arbeiten wurden in der Harvard Business Review, bei Bloomberg, der BBC, im Guardian und in der Sunday Times veröffentlicht.

Wichtige Vortragsthemen

• Führung unter Unsicherheit und Komplexität
• Das „Not Knowing“-Framework: Wie man Unklarheit in einen organisatorischen Vorteil verwandelt
• Nachhaltige Führung und die Disziplin des mühelosen Handelns
• Identität, Selbsttransformation und Erneuerung der Führung
• Vielfalt, Inklusion und Sozialkapital
• Entwicklung von Führungskompetenzen für Führungskräfte
• Kontemplative und philosophisch fundierte Ansätze zur Organisationsentwicklung
• Der Schatten der Führungskraft: unbewusstes Verhalten, Stolpersteine und Organisationskultur

Ideal für

• CHROs und Chief People Officers, die Entwicklungsprogramme für Führungskräfte konzipieren
• Vorstände und C-Level-Teams, die Transformationen, bedeutende strategische Neuausrichtungen oder kulturelle Veränderungen steuern
• Leiter von Executive-Education- und MBA-Programmen an Business Schools
• Führungskräfte im Bereich Lernen und Entwicklung, die in langfristige Führungskompetenzen in globalen Organisationen investieren

Lernergebnisse

• Eine neu definierte Beziehung zur Unsicherheit – von einem zu bewältigenden Zustand zu einer Ressource, die als Führungskompetenz entwickelt werden kann
• Eine klare Unterscheidung zwischen Problemen, die mit Fachwissen gelöst werden können, und solchen, die adaptive, forschungsorientierte Ansätze erfordern – sowie praktische Werkzeuge für jeden Fall
• Bewusstsein dafür, wie eine auf Autorität und Antworten basierende Führungsidentität in wirklich unklaren Situationen zu einer Belastung werden kann
• Praktische Techniken – aus Philosophie, Gestaltpsychologie und Organisationsentwicklung – für eine Führung mit mehr Präsenz, weniger Reaktivität und größerer Nachhaltigkeit
• Ein Rahmen für die Reflexion von Einzelpersonen und Teams darüber, wo die aktuelle Führungspraxis der Organisation dient und wo sie defensive Muster verstärkt