Howard Schultz

Warum Unternehmen mit Howard Schultz zusammenarbeiten

• Er ist einer der wenigen hochrangigen Führungskräfte, die zweimal eine vollständige Krisenbewältigung im selben globalen Unternehmen geleitet haben. Diese langjährige Erfahrung führt zu einer ganz anderen Qualität der Erkenntnisse als eine einzelne Transformationsgeschichte.
• Sein 2011er Nummer-1-Bestseller der New York Times „Onward“ präsentiert ein konkretes und überprüfbares Argument: Die Sanierung eines Unternehmens bedeutet, das wiederherzustellen, wofür die Menschen gekommen sind, und nicht, das Unternehmen um dieses Kernelement herum umzustrukturieren. Innerhalb von drei Jahren nach seiner Rückkehr zu Starbucks im Jahr 2008 war der Aktienkurs gegenüber seinem Tiefpunkt in der Krise um mehr als das Fünffache gestiegen.
• Seine Argumentation für Investitionen in die Mitarbeiter basiert auf wirtschaftlichen Fakten, nicht auf werbebezogener Rhetorik. Starbucks unter Schultz gehörte zu den ersten US-Unternehmen, die Teilzeitbeschäftigten eine Krankenversicherung gewährten und Stundenlohnmitarbeitern eine Kapitalbeteiligung anboten. Er führt Fluktuation, Servicequalität und Kundenbindung als direkte Ergebnisse an.
• Er wurde 2011 von Fortune zum „Businessperson of the Year“ gekürt und in die Liste der „Time 200“ der einflussreichsten Menschen des Time Magazine aufgenommen. Außerdem wurde ihm von der Columbia Business School, dem Mendoza College der University of Notre Dame und der UCLA Anderson eine Auszeichnung für ethisches Handeln verliehen – eine akademische Bestätigung seiner praktischen Führungserfolge.
• Als Mitbegründer von Maveron, einer auf Verbraucher ausgerichteten Risikokapitalgesellschaft mit einem verwalteten Vermögen von 1,3 Milliarden US-Dollar, bringt er Mustererkennung hinsichtlich der Beständigkeit von Verbrauchermarken mit, die weit über die Geschichte von Starbucks hinausgeht.

Wichtige Stationen seiner Laufbahn

• Vorsitzender und CEO von Starbucks über drei Amtszeiten hinweg (1986–2000, 2008–2017, 2022–2023), wobei er das Unternehmen von 11 Filialen auf 28.000 Standorte in 77 Ländern ausbaute
• Führte Starbucks 1992 an die Börse; sorgte zwischen 2008 und 2017 für einen Anstieg der Marktkapitalisierung des Unternehmens um fast 100 Milliarden US-Dollar
• Autor von vier Büchern, darunter „Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul“ (2011), ein Nummer-1-Bestseller der New York Times
• Wurde 2011 von Fortune zur „Businessperson of the Year“ gekürt; wurde in die Liste der „Time 200“ der einflussreichsten Personen des Time Magazine aufgenommen
• Auszeichnungen für Ethik und Führung von der Columbia Business School (Botwinick-Preis), dem Mendoza College of Business der University of Notre Dame (Hesburgh-Preis) und der UCLA Anderson (John Wooden Global Leadership Award)
• Mitbegründer von Maveron (1998), einer auf den Konsumsektor spezialisierten Risikokapitalgesellschaft mit einem verwalteten Vermögen von 1,3 Milliarden US-Dollar und frühen Investitionen unter anderem in eBay und Zulily

Biografie

Die verheerendsten Führungsentscheidungen in großem Maßstab werden selten in Krisenzeiten getroffen. Sie sammeln sich in den Wachstumsjahren an, wenn Geschwindigkeit und Effizienz nach und nach die kulturellen Grundlagen verdrängen, die ein Unternehmen erst aufbauenswert machten. Howard Schultz erlebte dies aus nächster Nähe, als Architekt der globalen Expansion von Starbucks und als Führungskraft, die den Schaden beheben musste, als dieser sichtbar wurde.

Seine Rückkehr als CEO im Jahr 2008 ist in „Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul“ dokumentiert, einem Nummer-1-Bestseller der New York Times. Die zentrale These des Buches ist klar: Der Weg zurück zur finanziellen Gesundheit führte direkt über die Unternehmenskultur, nicht an ihr vorbei. Die Umschulung der Mitarbeiter, die Wiederherstellung des Erlebnisses im Café und eine bewusste Neuausrichtung dessen, wofür Starbucks stand, kamen noch vor der Erholung der Finanzkennzahlen. Innerhalb von drei Jahren nach seiner Rückkehr hatte sich der Aktienkurs gegenüber dem Tiefpunkt der Krise mehr als verfünffacht.

Sein Umgang mit den Mitarbeitern folgt derselben Logik. Unter seiner Führung gehörte Starbucks zu den ersten US-Unternehmen, die Teilzeitbeschäftigten Gesundheitsleistungen gewährten, und es bot Stundenkräften über ein Programm namens „Bean Stock“ eine Beteiligung am Unternehmen an. Schultz präsentierte dies nicht als soziale Verpflichtung, sondern als unternehmerische Entscheidung: Loyalität, Mitarbeiterbindung und Servicequalität sind messbare Ergebnisse der Art und Weise, wie Menschen behandelt werden, und keine Nebeneffekte guter Absichten.

Schultz, der 2011 von Fortune zum „Businessperson of the Year“ gekürt und in die Liste „Time 200“ des Time Magazine aufgenommen wurde, verfügt über Auszeichnungen für Ethik von der Columbia Business School, dem Mendoza College der University of Notre Dame und der UCLA Anderson School of Management. Als Mitbegründer von Maveron, einer auf Verbraucher ausgerichteten Risikokapitalgesellschaft mit einem verwalteten Vermögen von 1,3 Milliarden US-Dollar, hat er diese Analyse der Markenbeständigkeit weit über die Geschichte von Starbucks hinaus erweitert. Seine Perspektive richtet sich an ein Publikum, das sich mit Wachstum, Krisenbewältigung und dem anhaltenden Spannungsfeld zwischen betrieblicher Effizienz und kultureller Gesundheit auseinandersetzt.

Wichtige Vortragsthemen

• Wertebasierte Führung in großem Maßstab
• Führung in Krisenzeiten und organisatorische Erholung
• Markenkultur und langfristige wirtschaftliche Leistung
• Globale Strategie für Verbrauchermarken
• Mitarbeiterinvestitionen als Wettbewerbsstrategie
• Unternehmertum und Wachstum
• Unternehmensverantwortung und Geschäftsethik

Ideal für

• CEOs und Führungsteams, die Entscheidungen zur raschen Skalierung oder zur organisatorischen Neuausrichtung treffen
• Personalvorstände und HR-Führungskräfte, die das Mitarbeiterwertversprechen in großem Maßstab prüfen
• Führungskräfte aus den Bereichen Marke, Marketing und Vertrieb in konsumentenorientierten Unternehmen
• Vorstände und Führungskräfte, die kulturelle Prioritäten gegen kurzfristigen wirtschaftlichen Druck abwägen

Ergebnisse für die Zielgruppe

• Ein bewährtes Rahmenkonzept, um Kultur und geschäftliche Leistung als sich gegenseitig verstärkende und nicht als konkurrierende Prioritäten zu behandeln
• Konkrete, aufeinander aufbauende Erkenntnisse aus einer realen Umstrukturierung auf globaler Ebene – welche Entscheidungen wurden in welcher Reihenfolge getroffen und warum
• Eine Neudefinition der Investitionen in Mitarbeiter von einer Kostenposition zu einer geschäftlichen Variable mit nachverfolgbaren Ergebnissen
• Einblick darin, wie die Identität einer Marke durch Entscheidungen, die in hohem Tempo und großem Umfang getroffen werden, erhalten bleibt oder untergraben wird
• Praktische Einblicke in die Führung durch verschiedene Unternehmensphasen, darunter Wachstum, institutionelle Krisen und Erholung