Justin Hughes
Los criterios de liderazgo rara vez fallan en la sala de reuniones. Fallan cuando la información es incompleta, los plazos se acortan y el coste de una decisión errónea es real. Esa brecha —entre el comportamiento deseado y el comportamiento real bajo presión— es casi siempre un problema del sistema, no un problema de habilidades.
Crear equipos que rindan de forma constante bajo presión, y no solo en condiciones estables, es el reto al que se enfrenta Justin Hughes en su faceta de asesor estratégico, autor de *The Business of Excellence* y antiguo oficial ejecutivo de los Red Arrows.
Full Profile
Por qué las organizaciones trabajan con Justin Hughes
- Su modelo BETTUR (Better Understanding of Reality) ofrece a los equipos un marco estructurado y definido para planificar, ejecutar y adaptarse en condiciones de ambigüedad y presión, un modelo probado en la aviación militar y perfeccionado en organizaciones del sector público y privado de múltiples continentes.
- The Business of Excellence (Bloomsbury, 2016) plantea un argumento específico —que el alto rendimiento constante es un problema de sistemas, construido en torno a las personas, la capacidad y la ejecución— lo que dota a su labor de asesoramiento de una base intelectual que lo distingue del contenido habitual de las conferencias sobre alto rendimiento.
- Su labor de asesoramiento abarca entornos genuinamente diversos y de alto riesgo: el programa global de operaciones de seguridad de BP, la Fórmula 1 de Mercedes, las Naciones Unidas y Microsoft, lo que significa que los principios que aplica han sido sometidos a pruebas de estrés mucho más allá de la analogía militar.
- Como actual director ejecutivo de una startup biotecnológica que opera bajo una presión comercial real, goza de una credibilidad como profesional que la mayoría de los ponentes con experiencia militar o aeronáutica dejaron atrás hace mucho tiempo.
- Su punto de partida diagnóstico —que los sesgos cognitivos y motivacionales distorsionan el juicio individual y del equipo bajo presión de formas predecibles y abordables— ofrece a las organizaciones un punto de partida más honesto y específico que el que suelen proporcionar los enfoques genéricos de resiliencia o desarrollo del liderazgo.
Aspectos destacados de su biografía
- Ex piloto de caza de la RAF; fue oficial ejecutivo de los Red Arrows, con más de 250 exhibiciones en tres giras internacionales
- Fundador de Mission Excellence, una consultoría de rendimiento organizativo; asesor estratégico de Microsoft, las Naciones Unidas y Mercedes Fórmula 1
- Colaborador habitual del programa global «Leading in Operations» de BP
- Autor de The Business of Excellence (Bloomsbury, 2016), un marco de rendimiento basado en las personas, la capacidad y la ejecución; respaldado por Paddy Lowe, director ejecutivo de Mercedes Grand Prix
- Ha aparecido en el Daily Telegraph, The Independent, Director Magazine y el London Evening Standard; ha sido entrevistado en BBC World Talking Business, BBC Breakfast y GB News
- MBA con matrícula de honor, London Business School; MSt con matrícula de honor en Relaciones Internacionales, Universidad de Cambridge
Biografía
The Business of Excellence, publicado por Bloomsbury en 2016, plantea una afirmación concreta: el alto rendimiento constante no es una cuestión de talento. Es una cuestión de sistemas, comportamientos y hábitos de toma de decisiones que se mantienen cuando las condiciones se deterioran. Justin Hughes escribió ese libro tras doce años como piloto de caza de la RAF y tres como oficial ejecutivo de los Red Arrows.
Desde que dejó la RAF, Hughes ha trabajado en los entornos que describe su libro. Como fundador de Mission Excellence, ha asesorado a Microsoft, las Naciones Unidas y Mercedes Fórmula 1 sobre eficacia organizativa. También colabora habitualmente con el programa global Leading in Operations de BP, un contexto en el que la seguridad es fundamental y donde la brecha entre la toma de decisiones prevista y la real acarrea graves consecuencias.
La herramienta práctica de esa labor de asesoramiento es el modelo BETTUR, acrónimo de «Better Understanding of Reality» (Mejor comprensión de la realidad). Ofrece a las organizaciones un enfoque estructurado para planificar, ejecutar y adaptarse en situaciones de ambigüedad y presión. El modelo aborda un modo de fallo específico: los sesgos cognitivos y motivacionales que hacen que el juicio individual y del equipo se vea mermado cuando la información es incompleta y hay mucho en juego.
Hughes posee un MBA con distinción de la London Business School y un MSt con distinción en Relaciones Internacionales de la Universidad de Cambridge. Como director ejecutivo de NetZeroNitrogen, una empresa biotecnológica que desarrolla alternativas a los fertilizantes nitrogenados sintéticos, mantiene una responsabilidad operativa activa junto con su labor de asesoramiento y conferencias. Ha aparecido en el Daily Telegraph, The Independent y Director Magazine, y ha sido entrevistado en BBC World Talking Business y BBC Breakfast.
Temas clave de sus conferencias
- Liderazgo bajo presión
- La toma de decisiones en entornos de alto riesgo
- Diseño de equipos de alto rendimiento
- Eficacia organizativa y ejecución
- Riesgo y sesgos cognitivos en la toma de decisiones
- Cultura del rendimiento
- Resiliencia estratégica
Ideal para
- Equipos de alta dirección y ejecutivos que desean crear culturas de alto rendimiento en organizaciones complejas, de alta fiabilidad o en rápida evolución
- Líderes de operaciones, seguridad y transformación en sectores donde el coste de un mal juicio es elevado: energía, aeroespacial, servicios financieros y sanidad
- Directores de RR. HH. y directores de formación y desarrollo que impulsan un desarrollo del liderazgo que va más allá de los marcos de competencias estándar
- Altos directivos y miembros de consejos de administración que abordan la brecha entre la intención estratégica y la ejecución operativa
Resultados para el público
- Un marco específico —el modelo BETTUR— para planificar, ejecutar y adaptarse en condiciones de ambigüedad, información incompleta y presión de tiempo
- Un diagnóstico más claro de por qué las intenciones de alto rendimiento fracasan bajo el estrés operativo, y qué factores estructurales —y no fallos individuales— provocan esa brecha
- Principios prácticos para crear equipos que mantengan los estándares y la responsabilidad sin depender de una supervisión estrecha o de condiciones ideales
- Una comprensión más rigurosa de cómo los sesgos cognitivos y motivacionales afectan al juicio individual y del equipo, y qué procesos reducen su impacto
- Enfoques directamente aplicables a la disciplina de análisis posterior, los protocolos de decisión y el comportamiento de liderazgo en sus propias organizaciones
Charlas
Analiza los factores estructurales que impulsan las culturas de alto rendimiento —las personas, los entornos y los procesos que permiten a los equipos rendir de forma constante bajo presión— basándose en la experiencia de Red Arrows y en dos décadas de trabajo de asesoramiento empresarial.
Puntos clave:
- Contrata por la actitud, además de por la capacidad profesional; el comportamiento del equipo es tan importante como las habilidades individuales
- Comunique no solo lo que hay que hacer, sino también por qué es importante: el propósito es lo que mantiene los estándares cuando las condiciones se deterioran
- Identifique las prioridades que no pueden verse comprometidas bajo presión y cree los sistemas que las protejan
Analiza el liderazgo como una actividad moral y emocional, distinguiéndolo de la fijación de objetivos y la ejecución de tareas, y explorando cómo se juzga a los líderes por su comportamiento en situaciones difíciles o ambiguas, más que en las cómodas.
Puntos clave:
- El liderazgo eficaz se basa en comportamientos que generan un seguimiento voluntario, no en la autoridad derivada del cargo
- La mayoría de los directivos viven con la tensión entre el liderazgo de personas y las expectativas de ejecución de tareas; comprender esa tensión es el primer paso para resolverla
- En última instancia, los líderes se definen por lo que defienden cuando se enfrentan a decisiones bajo una presión real
Una perspectiva práctica sobre el riesgo estratégico, centrada en cómo los sesgos cognitivos y motivacionales distorsionan el juicio en situaciones de ambigüedad, y en cómo los equipos pueden aprovechar la diversidad cognitiva y los procesos estructurados para formarse una imagen más precisa de la realidad.
Puntos clave:
- El juicio humano bajo presión es menos fiable de lo que suponemos, y reconocer esa brecha es el punto de partida para una mejora significativa
- La diversidad cognitiva en los equipos solo es eficaz cuando se apoya en procesos que sacan a la luz la visión colectiva en lugar de reprimir la disidencia
- La conciencia de los sesgos específicos, combinada con herramientas prácticas, puede mejorar significativamente la calidad de las decisiones en condiciones de ambigüedad
Se basa en la aviación de combate para analizar cómo la preparación, los ensayos y unas prioridades claras permiten tomar mejores decisiones cuando la información es incompleta, los plazos son ajustados y las consecuencias son reales.
Puntos clave:
- Prepare de antemano respuestas a situaciones predecibles y críticas para la seguridad; los procedimientos operativos estándar aportan flexibilidad, no rigidez
- Utilice ensayos dinámicos para prepararse para escenarios que pueden desarrollarse de múltiples maneras
- En situaciones que no se pueden anticipar, la claridad sobre las prioridades innegociables es la única guía fiable
Explora cómo se desarrolla la resiliencia a través de la mentalidad, los modelos mentales y el pensamiento estructurado, basándose en experiencias personales y ejemplos —entre ellos, la paradoja de Stockdale— de rendimiento sostenido en medio de una adversidad prolongada.
Puntos clave:
- Mantener la confianza a largo plazo al tiempo que se afronta con honestidad la realidad a corto plazo: el optimismo y la objetividad no son opuestos
- Somete a prueba de estrés las suposiciones que subyacen a la interpretación de las situaciones, no solo las situaciones en sí mismas
- Replantearse los retos mediante una evaluación más precisa de las circunstancias, en lugar de recurrir a un optimismo forzado
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