Tom Gimbel
La maggior parte delle aziende sostiene che la cultura aziendale sia definita dai vertici. Ma non è così. È invece applicata, giorno dopo giorno, dai quadri intermedi che sono stati promossi per i loro risultati individuali e a cui non è mai stato insegnato a gestire il personale. I talenti se ne vanno, i tassi di fidelizzazione calano e il team dirigenziale se ne accorge solo leggendo i risultati di un sondaggio di fine rapporto.
Tom Gimbel è il fondatore di LaSalle Network ed è un esperto di assunzioni e cultura aziendale che aiuta i team dirigenziali a considerare la fidelizzazione del personale, lo sviluppo dei quadri intermedi e la cultura aziendale come decisioni che incidono sul conto economico, piuttosto che come semplici programmi delle risorse umane.
Full Profile
Perché le aziende scelgono di collaborare con Tom Gimbel
- Venti-sei anni alla guida di un'agenzia di selezione del personale gli hanno fornito una visione insolitamente diretta dei motivi per cui i dipendenti se ne vanno: ciò si riflette nei suoi contenuti sotto forma di indicazioni tattiche specifiche, non di teoria culturale generalizzata.
- Egli considera i quadri intermedi come il livello operativo in cui la cultura aziendale viene costruita o distrutta, e fornisce ai team dirigenziali un programma pratico per potenziare tale livello.
- La sua visione delle assunzioni, dell'inserimento e della fidelizzazione è quella di un amministratore delegato che ha dovuto pagare gli stipendi, non di un consulente che vende modelli.
- Il riconoscimento Inc. 5000 per dodici anni consecutivi e l'inserimento nella lista Staffing 100 di Staffing Industry Analysts confermano la credibilità dei suoi risultati operativi in materia di talenti.
Punti salienti della biografia
- Fondatore di LaSalle Network, un'azienda nazionale di selezione del personale, reclutamento e cultura con sede a Chicago.
- LaSalle Network è stata inserita nella lista Inc. 5000 delle aziende private in più rapida crescita per 12 anni consecutivi.
- Inserito per diversi anni nella lista Staffing 100 di Staffing Industry Analysts delle persone più influenti nel settore del reclutamento.
- Insignito della Chicago Area Entrepreneurship Hall of Fame; inserito nella lista "40 Under 40" di Crain's Chicago Business.
- Commentatore abituale sui media in materia di assunzioni, carriere e cultura aziendale su CNBC Squawk Box, TODAY, Fox Business, The Wall Street Journal, Fortune, The New York Times ed Entrepreneur.
- Tra i ruoli ricoperti in consigli di amministrazione figurano l'American Staffing Association e Start Early; è membro di YPO, dell'Economic Club of Chicago e dell'Entrepreneurs' Organization.
Biografia
Le persone non lasciano le aziende. Lasciano i manager. Questa osservazione, che è al centro del lavoro di Tom Gimbel, sembra semplice ma mette a disagio la maggior parte dei team dirigenziali, perché individua il problema della fidelizzazione nel livello dell'organizzazione in cui si verifica il minor sviluppo della leadership.
Gimbel ha fondato LaSalle Network a Chicago nel 1998 e l'ha guidata come CEO per 26 anni. L'azienda è entrata nella lista Inc. 5000 delle aziende private in più rapida crescita per 12 anni consecutivi ed è stata più volte inserita nelle liste dei "migliori luoghi di lavoro" da Glassdoor, Fortune, Inc. e Crain's Chicago Business. È stato inserito nella lista Staffing 100 di Staffing Industry Analysts delle persone più influenti del settore.
È proprio questo track record operativo a rendere credibili i suoi contenuti agli occhi dei senior buyer. È un commentatore abituale su assunzioni e cultura aziendale per CNBC, TODAY, Fox Business, The Wall Street Journal, Fortune, The New York Times ed Entrepreneur, e la sua tesi principale è coerente in tutte queste apparizioni: la capacità dei middle manager è il vero motore della fidelizzazione, e la maggior parte delle aziende non investe abbastanza in questo ambito.
Il contenuto dei discorsi di Gimbel si concentra sulle leve pratiche che un team dirigenziale può azionare, sulla disciplina nelle assunzioni, sull'inserimento dei nuovi assunti, sullo sviluppo dei manager, sulla coorte dei "B player" spesso trascurata e su come costruire una cultura incentrata sulla fidelizzazione che sopravviva alla crescita. Il pubblico è costituito da CEO, COO e CHRO che sanno già di avere un problema di cultura aziendale e vogliono un punto di vista concreto su cosa fare al riguardo.
Argomenti chiave della presentazione
- Cultura aziendale e fidelizzazione
- Sviluppo dei manager di livello intermedio
- Assunzioni, inserimento dei nuovi assunti e strategia per i talenti
- Coinvolgimento dei dipendenti
- Costruire e proteggere la cultura aziendale attraverso la crescita
- Il mercato del lavoro e il futuro del lavoro
Ideale per
- CEO, COO e CHRO alla guida di organizzazioni in forte crescita o post-acquisizione che devono affrontare pressioni relative alla fidelizzazione del personale.
- Team esecutivi che intendono potenziare la propria base di middle manager come priorità strategica.
- Comunità di leadership nel campo delle risorse umane e dei talenti in occasione di conferenze di settore ed eventi associativi.
Risultati per il pubblico
- Una visione lucida dei motivi per cui i dati sulla fidelizzazione variano e di quali decisioni li influenzano effettivamente.
- Un programma specifico per far evolvere i quadri da semplici collaboratori a leader di persone.
- Linee guida tattiche sui processi di assunzione e inserimento che tutelano la cultura aziendale man mano che il personale cresce.
- Una prospettiva operativa sulla cultura aziendale, distinta dai modelli di consulenza.
Discorsi
Una guida pratica per considerare la fidelizzazione come una priorità operativa, di cui si fa carico la dirigenza e non che viene delegata alle Risorse Umane.
Punti chiave:
- I comportamenti della leadership che favoriscono il turnover volontario.
- In che modo le decisioni relative alle assunzioni e all’inserimento influenzano la fidelizzazione prima ancora del primo giorno di lavoro.
- Come si presenta effettivamente, a livello di team, una cultura per cui vale la pena rimanere.
Un argomento a favore del considerare il livello dirigenziale intermedio come la leva che determina se i migliori talenti decidono di restare o di andarsene.
Punti chiave:
- Perché i dipendenti più performanti sono spesso manager mediocri e cosa fare al riguardo.
- I comportamenti specifici dei manager che favoriscono la fidelizzazione o l’abbandono.
- Un programma pratico per migliorare le capacità di gestione del personale di una popolazione manageriale esistente.
Un’argomentazione controintuitiva secondo cui i maggiori margini di miglioramento delle prestazioni si trovano proprio in quella fascia di personale che la maggior parte dei team dirigenziali tende a ignorare.
Punti chiave:
- Perché i giocatori di “B” sono la spina dorsale operativa della maggior parte delle organizzazioni.
- Il costo di puntare eccessivamente sui top performer e sulle loro uscite.
- Come costruire percorsi di sviluppo che consentano ai talenti di livello “B” di crescere.