Tom Gimbel
La mayoría de las empresas afirman que la cultura la marca la cúpula directiva. Pero no es así. Son los mandos intermedios quienes la aplican día a día; personas que han sido ascendidas por su rendimiento individual y a las que nunca se les ha enseñado a dirigir a otras personas. El talento acaba abandonándolas, las cifras de retención caen en picado y el equipo directivo se entera de todo ello a través de una encuesta de salida.
Tom Gimbel es el fundador de LaSalle Network y un experto en contratación y cultura empresarial que ayuda a los equipos directivos a abordar la retención del personal, el desarrollo de los mandos intermedios y la cultura de la empresa como decisiones que afectan a la cuenta de resultados, en lugar de como meros programas de recursos humanos.
Full Profile
Por qué las organizaciones trabajan con Tom Gimbel
- Veintiséis años al frente de una empresa de selección de personal le proporcionan una visión excepcionalmente clara de por qué los empleados abandonan realmente la empresa: esto se refleja en sus contenidos en forma de orientación táctica específica, no de teoría cultural generalizada.
- Considera que los mandos intermedios son el nivel operativo en el que se construye o se rompe la cultura, y ofrece a los equipos directivos un plan práctico para mejorar ese nivel.
- Su perspectiva sobre la contratación, la incorporación y la retención es la de un director general que ha tenido que pagar nóminas, no la de un consultor que vende modelos.
- El reconocimiento de Inc. 5000 durante doce años consecutivos y su inclusión en la lista Staffing 100 de Staffing Industry Analysts respaldan la credibilidad de su trayectoria en materia de talento.
Aspectos destacados de su biografía
- Fundador de LaSalle Network, una empresa nacional de selección de personal, contratación y cultura con sede en Chicago.
- LaSalle Network ha sido incluida en la lista Inc. 5000 de empresas privadas de más rápido crecimiento durante 12 años consecutivos.
- Incluido en la lista «Staffing 100» de Staffing Industry Analysts de las personas más influyentes en el sector de la selección de personal durante varios años.
- Incluido en el Salón de la Fama del Emprendimiento del Área de Chicago; incluido en la lista «40 Under 40» de Crain's Chicago Business.
- Colaborador habitual en medios de comunicación sobre contratación, carreras profesionales y cultura empresarial en programas como CNBC Squawk Box, TODAY, Fox Business, y en publicaciones como The Wall Street Journal, Fortune, The New York Times y Entrepreneur.
- Entre sus cargos en juntas directivas se incluyen la American Staffing Association y Start Early; es miembro de YPO, el Economic Club of Chicago y la Entrepreneurs' Organization.
Biografía
La gente no deja las empresas. Deja a los directivos. Esa observación, que se sitúa en el centro del trabajo de Tom Gimbel, suena sencilla, pero resulta incómoda para la mayoría de los equipos ejecutivos, porque sitúa el problema de la retención en el nivel de la organización donde menos desarrollo de liderazgo se produce.
Gimbel fundó LaSalle Network en Chicago en 1998 y la dirigió como director ejecutivo durante 26 años. La empresa figuró en la lista Inc. 5000 de las empresas privadas de más rápido crecimiento durante 12 años consecutivos y fue nombrada en repetidas ocasiones en las listas de «mejores lugares para trabajar» por Glassdoor, Fortune, Inc. y Crain's Chicago Business. Fue incluido en la lista Staffing 100 de Staffing Industry Analysts, que recoge a las personas más influyentes del sector.
Ese historial operativo es lo que hace que su contenido resulte creíble para los responsables de contratación de alto nivel. Colabora habitualmente como comentarista sobre contratación y cultura en CNBC, TODAY, Fox Business, The Wall Street Journal, Fortune, The New York Times y Entrepreneur, y su argumento principal es el mismo en todas esas apariciones: la capacidad de los mandos intermedios es el verdadero motor de la retención, y la mayoría de las empresas invierten muy poco en ella.
El contenido de las conferencias de Gimbel se centra en las palancas prácticas que puede accionar un equipo directivo, la disciplina en la contratación, la incorporación de nuevos empleados, el desarrollo de los directivos, el grupo de «empleados de nivel B» —a menudo pasado por alto— y cómo construir una cultura centrada en la retención que sobreviva al crecimiento. El público al que se dirige son los directores generales, directores de operaciones y directores de recursos humanos que ya saben que tienen un problema de cultura y quieren una visión práctica y aguda sobre qué hacer al respecto.
Temas clave de la ponencia
- Cultura empresarial y retención
- Desarrollo de los mandos intermedios
- Contratación, incorporación y estrategia de talento
- Compromiso de los empleados
- Creación y protección de la cultura del lugar de trabajo a través del crecimiento
- El mercado laboral y el futuro del trabajo
Ideal para
- directores generales, directores de operaciones y directores de recursos humanos que dirigen organizaciones de alto crecimiento o que han pasado por una adquisición y se enfrentan a la presión de retener a su personal.
- Equipos ejecutivos que buscan mejorar su plantilla de mandos intermedios como prioridad estratégica.
- Comunidades de liderazgo en RR. HH. y talento en conferencias del sector y eventos de asociaciones.
Resultados para el público
- Una visión clara de por qué varían las cifras de retención y qué decisiones las modifican realmente.
- Una agenda específica para transformar a los mandos intermedios de colaboradores individuales en líderes de personas.
- Orientación táctica sobre los procesos de contratación e incorporación que protegen la cultura a medida que aumenta la plantilla.
- Una perspectiva práctica sobre la cultura de la empresa, distinta de los marcos de consultoría.
Charlas
Una guía práctica para abordar la retención del personal como una prioridad operativa, bajo la responsabilidad del equipo directivo y no delegada en RR. HH.
Puntos clave:
- Los comportamientos de los directivos que provocan la rotación voluntaria.
- Cómo las decisiones de contratación e incorporación determinan la retención antes del primer día.
- Cómo es realmente una cultura por la que vale la pena quedarse a nivel de equipo.
Un argumento claro a favor de considerar a los mandos intermedios como la palanca que determina si los mejores talentos se quedan o se marchan.
Puntos clave:
- Por qué los empleados de alto rendimiento suelen ser malos gestores, y qué hacer al respecto.
- Los comportamientos específicos de los directivos que impulsan la retención o la rotación.
- Un plan práctico para mejorar la capacidad de gestión de personas del colectivo actual de directivos.
Un argumento que va en contra de lo que parece: las mayores oportunidades de mejora del rendimiento se encuentran precisamente en el grupo que la mayoría de los equipos directivos pasan por alto.
Puntos clave:
- Por qué los empleados de nivel «B» son la columna vertebral operativa de la mayoría de las organizaciones.
- El coste de dar demasiada importancia a los empleados de alto rendimiento y a las bajas.
- Cómo crear itinerarios de desarrollo que permitan ascender a los empleados de nivel «B».