Tom Gimbel
A maioria das empresas afirma que a cultura é definida ao mais alto nível. Mas não é assim. É ela que é imposta, no dia-a-dia, pelos gestores intermédios que foram promovidos com base no desempenho individual e que nunca aprenderam a gerir pessoas. Os talentos acabam por sair, os índices de retenção descem e a equipa executiva só toma conhecimento disso através de um inquérito de saída.
Tom Gimbel é o fundador da LaSalle Network e uma referência em recrutamento e cultura empresarial, que ajuda as equipas de liderança a encarar a retenção de pessoal, o desenvolvimento dos quadros intermédios e a cultura empresarial como decisões que afetam os resultados financeiros, em vez de meros programas de recursos humanos.
Full Profile
Por que razão as organizações trabalham com Tom Gimbel
- Vinte e seis anos à frente de uma empresa de recrutamento proporcionam-lhe uma visão invulgarmente direta sobre as verdadeiras razões pelas quais os colaboradores se demitem: isso reflete-se no seu conteúdo sob a forma de orientações táticas específicas, e não de teoria cultural generalizada.
- Ele trata os gestores intermédios como o nível operacional onde a cultura é construída ou destruída, e oferece às equipas de liderança um plano prático para melhorar esse nível.
- A sua perspetiva sobre contratação, integração e retenção é a perspetiva de um CEO que teve de pagar salários, não de um consultor que vende modelos.
- O reconhecimento na Inc. 5000 por doze anos consecutivos e a inclusão na lista Staffing 100 da Staffing Industry Analysts reforçam a credibilidade do seu historial operacional em matéria de talentos.
Destaques da biografia
- Fundador da LaSalle Network, uma empresa nacional de recrutamento, seleção de pessoal e cultura com sede em Chicago.
- A LaSalle Network foi incluída na lista Inc. 5000 das empresas privadas de crescimento mais rápido durante 12 anos consecutivos.
- Incluído na lista Staffing 100 da Staffing Industry Analysts das pessoas mais influentes no setor de recrutamento, durante vários anos.
- Introduzido no Hall of Fame do Empreendedorismo da Área de Chicago; nomeado para a lista «40 Under 40» da Crain's Chicago Business.
- Comentador regular na comunicação social sobre contratação, carreiras e cultura empresarial nos programas CNBC Squawk Box, TODAY, Fox Business, no The Wall Street Journal, na Fortune, no The New York Times e na Entrepreneur.
- Os cargos em conselhos de administração incluem a American Staffing Association e a Start Early; membro da YPO, do Economic Club of Chicago e da Entrepreneurs' Organization.
Biografia
As pessoas não abandonam as empresas. Abandonam os gestores. Essa observação, que está no centro do trabalho de Tom Gimbel, parece simples, mas é incómoda para a maioria das equipas executivas, porque situa o problema da retenção na camada da organização onde ocorre menos desenvolvimento de liderança.
Gimbel fundou a LaSalle Network em Chicago em 1998 e dirigiu-a como CEO durante 26 anos. A empresa integrou a lista Inc. 5000 das empresas privadas de crescimento mais rápido durante 12 anos consecutivos e foi repetidamente nomeada para as listas dos «melhores locais para trabalhar» pela Glassdoor, Fortune, Inc. e Crain's Chicago Business. Foi nomeado para a lista Staffing 100 da Staffing Industry Analysts, que reúne as pessoas mais influentes do setor.
É esse historial operacional que torna o seu conteúdo credível para os compradores seniores. É comentador regular sobre contratação e cultura na CNBC, TODAY, Fox Business, The Wall Street Journal, Fortune, The New York Times e Entrepreneur, e o seu argumento central é consistente em todas essas aparições: a capacidade dos gestores intermédios é o verdadeiro motor da retenção, e a maioria das empresas investe insuficientemente nela.
O conteúdo das palestras de Gimbel centra-se nas alavancas práticas que uma equipa de liderança pode acionar, na disciplina de contratação, na integração de novos colaboradores, no desenvolvimento de gestores, no grupo frequentemente ignorado dos «colaboradores de nível B» e em como construir uma cultura focada na retenção que sobreviva ao crescimento. O público-alvo são os CEO, COO e CHRO que já sabem que têm um problema de cultura e querem uma visão perspicaz de um profissional experiente sobre o que fazer a esse respeito.
Principais temas da palestra
- Cultura empresarial e retenção
- Desenvolvimento dos gestores intermédios
- Contratação, integração e estratégia de talentos
- Envolvimento dos colaboradores
- Construir e proteger a cultura no local de trabalho através do crescimento
- O mercado de trabalho e o futuro do trabalho
Ideal para
- CEOs, COOs e CHROs que lideram organizações em forte crescimento ou pós-aquisição e que enfrentam pressões de retenção.
- Equipas executivas que procuram melhorar o seu quadro de quadros intermédios como prioridade estratégica.
- Comunidades de liderança de RH e de talentos em conferências do setor e eventos de associações.
Resultados para o público
- Uma visão clara sobre o motivo pelo qual os números de retenção variam e quais as decisões que realmente os alteram.
- Uma agenda específica para transformar os gestores intermédios de colaboradores individuais em líderes de equipas.
- Orientação tática sobre processos de contratação e integração que protejam a cultura à medida que o número de colaboradores aumenta.
- Uma perspetiva operacional sobre a cultura da empresa, distinta das estruturas de consultoria.
Talks
Um guia prático para tratar a retenção como uma prioridade operacional, sob a responsabilidade da liderança, e não delegada aos RH.
Pontos-chave:
- Os comportamentos da liderança que impulsionam a rotatividade voluntária.
- Como as decisões de contratação e integração moldam a retenção antes do primeiro dia.
- Como é, na prática, uma cultura pela qual vale a pena ficar, ao nível da equipa.
Um argumento direto a favor de considerar a camada de gestores intermédios como a alavanca que determina se os melhores talentos ficam ou partem.
Pontos-chave:
- Por que razão os colaboradores de alto desempenho são frequentemente gestores fracos e o que fazer a esse respeito.
- Os comportamentos específicos dos gestores que impulsionam a retenção ou a rotatividade.
- Um plano prático para melhorar a capacidade de gestão de pessoas de um grupo de gestores já existente.
Um argumento contraintuitivo de que os maiores ganhos de desempenho possíveis se encontram no grupo que a maioria das equipas de liderança ignora.
Pontos-chave:
- Por que razão os colaboradores de nível «B» são a espinha dorsal operacional da maioria das organizações.
- O custo de dar demasiada importância aos colaboradores de topo e às saídas.
- Como criar percursos de desenvolvimento que promovam os colaboradores de nível «B».