Costas Markides
Erfolgreiche Unternehmen sind am wenigsten darauf vorbereitet, auf disruptive Veränderungen zu reagieren. Ihr bestehendes Geschäftsmodell – die Quelle ihres Wettbewerbsvorteils – führt zu strukturellen Konflikten mit jedem neuen Modell, das sie einzuführen versuchen. Die Frage ist nicht, ob man reagieren soll, sondern welche Reaktion das, was bereits funktioniert, nicht zerstört.
Auf disruptive Veränderungen zu reagieren, ohne das zu zerstören, was funktioniert, ist die entscheidende strategische Herausforderung für etablierte Unternehmen – und Costas Markides, Robert P. Bauman-Professor für Strategie und Unternehmertum an der London Business School, hat genau zu dieser Frage ein umfangreiches Forschungswerk aufgebaut.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Costas Markides zusammenarbeiten
- Sein „Fast Second“-Argument steht in direktem Widerspruch zur gängigen Lehrmeinung vom First-Mover-Vorteil: Etablierte Unternehmen sollten es kleinen, unternehmerisch geprägten Firmen überlassen, das Risiko der Erschließung neuer Märkte einzugehen, und dann als Konsolidierer einsteigen, sobald sich ein Markt bewährt hat. Diese kontraintuitive These – entwickelt gemeinsam mit Paul Geroski und nominiert für den FT/Goldman Sachs Management Book of the Year Award – verändert die Denkweise von Unternehmen darüber, wo sie in Innovation investieren sollten.
- Sein Rahmenkonzept für das „gleichzeitige Ausüben zweier Geschäftsmodelle“ befasst sich mit einem strukturellen Problem, das die meisten Strategieberater umgehen: Wie ein Unternehmen in seinem bestehenden Markt konkurriert und gleichzeitig dem Modell Paroli bietet, das diesen Markt disruptiert. Er identifiziert spezifische Bedingungen, unter denen dies funktioniert, sowie die organisatorischen Gründe, warum es in der Regel scheitert.
- Eine Fallstudie des britischen Research Excellence Framework würdigt seine Arbeit als die erste, die das „Geschäftsmodell“ als ein von der Produktinnovation getrenntes Konzept identifiziert – eine Unterscheidung, die Unternehmen eine präzisere Perspektive für die Analyse von Wettbewerbsbedrohungen und die Entscheidung darüber bietet, welche Art von Reaktion eine bestimmte Disruption tatsächlich erfordert.
- Seine Ideen zur Geschäftsmodellinnovation wurden von Nestlé, Roche und If Insurance offiziell als Grundlage für Transformationsprogramme für Führungskräfte übernommen – dokumentiert im öffentlichen Bericht des REF 2014, nicht aus Vortragsveranstaltungen abgeleitet.
- Seit 2005 ist er jedes Jahr auf der Thinkers50-Liste der weltweit führenden Management-Denker vertreten und belegte 2011 Platz 31 – eine anhaltende Anerkennung durch Fachkollegen, die eher auf sein Gesamtwerk als auf einen einzelnen Buchzyklus zurückzuführen ist.
Wichtige Stationen
- Robert P. Bauman-Lehrstuhl für Strategische Führung; Professor für Strategie und Unternehmertum, London Business School (seit 1990)
- MBA und DBA, Harvard Business School; BA (mit Auszeichnung) und MA in Wirtschaftswissenschaften, Boston University
- Seit 2005 jedes Jahr in der Thinkers50-Liste vertreten; 2011 auf Platz 31; 2009 von Forbes.com als einer der „einflussreichsten Management-Gurus“ ausgezeichnet
- Autor von sechs Büchern, darunter „Fast Second“ (Nominierung für den FT/Goldman Sachs Management Book of the Year 2005) und „All the Right Moves“ (Nominierung für den Igor Ansoff Strategic Management Award 2000)
- Veröffentlichungen in der Harvard Business Review, der Sloan Management Review, dem Strategic Management Journal und dem Academy of Management Journal
- Vorstandsmitglied der Strategic Management Society; Teilnehmer am Weltwirtschaftsforum in Davos
Biografie
Die schwierigste Frage für ein etabliertes Unternehmen, das mit Disruption konfrontiert ist, lautet nicht, ob es reagieren soll – sondern welche Reaktion das Modell, das es erfolgreich gemacht hat, nicht zerstört. Costas Markides hat drei Jahrzehnte an der London Business School genau dieses Problem untersucht und dabei ein Forschungswerk geschaffen, das die gängigen Vorstellungen von Disruption in fast jeder Hinsicht in Frage stellt.
Sein intuitiv am wenigsten naheliegender Beitrag ist die gemeinsam mit Paul Geroski entwickelte „Fast Second“-These: Große etablierte Unternehmen sind strukturell schlecht darin, radikal neue Märkte zu entdecken, und sollten nicht versuchen, die Ersten zu sein. Ihre Rolle besteht darin, einzusteigen, sobald ein Markt validiert wurde – als Konsolidierer, nicht als Pioniere. Dieses Argument, das in die engere Auswahl für das „Financial Times/Goldman Sachs Management Book of the Year“ kam, definiert neu, wie Organisationen darüber denken, wo Innovationsinvestitionen hingehören.
Seine nachfolgenden Forschungen schärften die strategische Fragestellung weiter. In „Game-Changing Strategies“ (2008) und „Business Model Innovation“ (2023) identifiziert er die Bedingungen, unter denen ein etabliertes Unternehmen seinen eigenen Disruptor verdrängen kann – sowie die strukturellen Gründe, warum die meisten Unternehmen dabei scheitern. Eine Wirkungsanalyse des britischen Research Excellence Framework würdigt seine Arbeit als die erste, die „Geschäftsmodellinnovation“ als eigenständiges strategisches Konzept von der Produktinnovation unterscheidet – eine Unterscheidung, die mittlerweile in der Herangehensweise von Unternehmen wie Nestlé und Roche an ihre eigenen Transformationsprogramme verankert ist.
Markides hat den Robert P. Bauman-Lehrstuhl für Strategische Führung inne und ist seit 1990 als Dozent an der LBS tätig. Seine jährliche Präsenz auf der Thinkers50-Liste seit 2005 spiegelt eher die Kontinuität seines Beitrags wider als eine einzelne Veröffentlichung; sein jüngstes Buch, Diversification in the World of Data and AI (2025), erweitert sein seit langem bestehendes Rahmenkonzept auf den Kontext des KI-getriebenen Marktwandels.
Wichtige Vortragsthemen
- Geschäftsmodellinnovation für etablierte Unternehmen
- Strategische Reaktion auf Disruption
- Unternehmerisches Denken und Innovationskultur
- Strategische Innovation und Schaffung neuer Märkte
- Wachstumsstrategien für etablierte Unternehmen
- Gleichzeitiges Management zweier Geschäftsmodelle
- Diversifizierungsstrategie im Zeitalter der KI
Ideal für
- Strategievorstände und strategische Führungsteams in großen etablierten Unternehmen, die mit disruptiven Wettbewerbsbedingungen konfrontiert sind
- Vorstände und Führungsteams, die wichtige Entscheidungen über Geschäftsmodellwechsel oder Markteintritte bewerten
- Teilnehmer von Executive-Education-Programmen mit den Schwerpunkten Unternehmensstrategie, Innovationsführung und Wettbewerbspositionierung
- Transformationsleiter und Innovationschefs in Organisationen, die eine unternehmensweite strategische Erneuerung einleiten
Lernergebnisse
- Ein Rahmenkonzept zur Einordnung der Art der Disruption, mit der das Unternehmen konfrontiert ist, sowie der Bandbreite verfügbarer Reaktionsmöglichkeiten
- Ein Verständnis dafür, warum die am häufigsten gewählten Reaktionen auf Disruptionen tendenziell scheitern – basierend auf dokumentierter Forschung statt auf einer verzerrten Auswahl von Fallstudien
- Eine praktische Struktur zur Beurteilung, wann und wie zwei Geschäftsmodelle gleichzeitig verfolgt werden können, ohne das bestehende zu zerstören
- Eine klarere Unterscheidung zwischen Geschäftsmodellinnovation und Produktinnovation als strategische Herausforderungen, die unterschiedliche organisatorische Ansätze erfordern
- Ein genaueres mentales Modell dafür, wann große etablierte Unternehmen realistisch gesehen neue Märkte erschließen können – und wann sie dies nicht versuchen sollten
Vorträge
Untersucht, was die Forschung tatsächlich darüber aussagt, wie etablierte Unternehmen erfolgreich auf disruptive Geschäftsmodelle reagieren können, und deckt die falschen Annahmen über Disruption auf, die die Entscheidungsfindung auf Führungsebene beeinträchtigen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Warum die gängigsten Reaktionen auf Disruption scheitern und was die Forschung darüber aussagt, welche Ansätze erfolgreich sind
- Wann man den Disruptor selbst disruptieren sollte und wann man zwei Geschäftsmodelle gleichzeitig verfolgen sollte
- Wie man erkennt, mit welcher Art von Disruption das Unternehmen tatsächlich konfrontiert ist, bevor man eine Reaktion wählt
Untersucht, wie etablierte Unternehmen neue Marktnischen erschließen können, indem sie die Wettbewerbsregeln in ihrer eigenen Branche neu definieren, und stützt sich dabei auf dokumentierte Beispiele wie Enterprise, EasyJet und Amazon.
Wichtige Erkenntnisse:
- Was strategische Innovation ist und wie sie sich von Produkt- oder Prozessinnovation unterscheidet
- Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit ein Unternehmen, das bereits ein erfolgreiches Geschäft zu schützen hat, Regeln brechen kann
- Ein Rahmenkonzept zur Ermittlung der Regeln in der Branche des Unternehmens, die am ehesten in Frage gestellt werden können
Behandelt die Kluft zwischen Unternehmen, die über Innovation sprechen, und solchen, die sie zu einer wiederholbaren, unternehmensweit verankerten Kompetenz gemacht haben.
Wichtige Erkenntnisse:
- Warum Innovation nicht auf Top-down-Vorgaben oder vereinzelte kreative Talente angewiesen sein kann, um zu einem Wettbewerbsvorteil zu werden
- Die strukturellen und kulturellen Voraussetzungen, die Innovation auf jeder Ebene der Organisation ermöglichen
- Praktische Schritte, die Führungskräfte unternehmen können, um kontinuierliche Innovation zu verankern, ohne die operative Leistung zu beeinträchtigen