Misiek Piskorski

Pourquoi les entreprises font appel à Misiek Piskorski

• Son cadre propriétaire en plusieurs étapes réduit la transformation numérique à cinq ou six décisions séquentielles, offrant ainsi aux équipes de direction un processus reproductible à s'approprier et à mettre en œuvre, et non une théorie à assimiler et à interpréter.
• A Social Strategy (Princeton University Press, 2014) – le premier ouvrage à utiliser des données issues d'une plateforme exclusive à grande échelle pour expliquer comment les entreprises tirent un avantage concurrentiel des plateformes sociales – a introduit trois tests de diagnostic (utilité sociale, solution sociale et valeur commerciale) que les professionnels peuvent appliquer à toute décision d'investissement dans une plateforme.
• Ses programmes de transformation sont conçus pour couvrir l'ensemble de la hiérarchie organisationnelle : conseil stratégique au niveau du PDG, exécution par l'équipe de direction, formation des cadres intermédiaires et renforcement des capacités à l'échelle de l'organisation – ce qui signifie que la logique de transformation ne s'arrête pas aux portes de la salle du conseil.
• En tant que codirecteur du programme « AI Strategy and Implementation » de l'IMD, il relie directement l'adoption de l'IA à la stratégie concurrentielle plutôt que de la traiter comme une question technologique ou opérationnelle, offrant ainsi aux équipes de direction un cadre sur lequel les conseils d'administration peuvent s'appuyer.
• Les programmes sur mesure qu'il a mis en place pour des organisations telles que Johnson & Johnson, Bayer et la Banque asiatique de développement montrent que ses cadres ont été testés dans des conditions difficiles à travers différents secteurs et zones géographiques, et non pas élaborés dans un secteur pour être ensuite appliqués à d'autres par analogie.

Faits marquants de sa biographie

• Professeur de stratégie numérique, d'analyse et d'innovation et doyen de la formation des cadres à l'IMD Business School, Lausanne
• Auparavant, professeur associé d'administration des affaires au sein de l'unité Stratégie de la Harvard Business School (pendant dix ans) ; ancien membre du corps enseignant de la Graduate School of Business de l'université de Stanford
• Auteur de *A Social Strategy: How We Profit from Social Media* (Princeton University Press, 2014) – lauréat de la médaille d’or des Axiom Business Book Awards, 2015
• Recherches publiées dans Administrative Science Quarterly, Harvard Business Review, Management Science, MIT Sloan Management Review, American Journal of Sociology et Social Forces
• Prix d'or EFMD Excellence in Practice 2019, catégorie Développement organisationnel, pour le programme de transformation numérique de la Siam Commercial Bank
• Codirecteur du programme « AI Strategy and Implementation » à l'IMD ; directeur du programme « Developing Digital Transformation Strategies » (IMD en ligne)
• Rédacteur en chef adjoint du Journal of Organization Design ; membre du comité de rédaction de l'Administrative Science Quarterly, de Management Science et de l'Organization Science

Biographie

Misiek Piskorski a passé deux décennies à étudier les raisons pour lesquelles la transformation numérique réussit ou échoue, travaillant d’abord à la Graduate School of Business de Stanford, puis à la Harvard Business School avant de rejoindre l’IMD à Lausanne en 2014. Selon lui, la réponse ne réside presque jamais dans la technologie. C’est la séquence des décisions stratégiques qui détermine comment les capacités numériques se traduisent en avantage concurrentiel.

Son ouvrage A Social Strategy (Princeton University Press, 2014) a été le premier à s'appuyer sur des données exclusives provenant de plateformes telles que Facebook et LinkedIn pour expliquer le mécanisme commercial qui sous-tend les plateformes sociales. Son argument – selon lequel les entreprises doivent d'abord aider les utilisateurs à répondre à des besoins sociaux qui ne peuvent être satisfaits hors ligne avant de demander un quelconque retour commercial – a remporté la médaille d'or des Axiom Business Book Awards en 2015. Les trois tests diagnostiques présentés dans l’ouvrage (utilité sociale, solution sociale et valeur commerciale) offrent aux équipes de direction un outil pratique pour évaluer tout investissement dans une plateforme.

À l'IMD, son travail est délibérément structuré pour couvrir l'ensemble de l'organisation. Les programmes sur mesure pour Johnson & Johnson, Bayer et la Banque asiatique de développement vont de la stratégie au niveau du PDG aux projets de transformation des équipes de direction, en passant par la formation des cadres intermédiaires et l'apprentissage numérique à grande échelle. En tant que codirecteur du programme « AI Strategy and Implementation » de l'IMD, il applique la même logique de décision séquentielle à l'adoption de l'IA, en reliant directement la mise en œuvre à la stratégie concurrentielle.

Ses recherches ont été publiées dans Administrative Science Quarterly, Harvard Business Review, Management Science et MIT Sloan Management Review. Il a reçu le prix d’or EFMD Excellence in Practice en 2019 pour sa collaboration avec la Siam Commercial Bank sur la transformation numérique, et occupe le poste de rédacteur en chef adjoint du Journal of Organization Design.

Principaux thèmes d'intervention

• Stratégie de plateforme et avantage concurrentiel
• Cadres décisionnels pour la transformation numérique
• Stratégie d'IA et mise en œuvre à l'échelle de l'entreprise
• Économie des plateformes sociales et valeur commerciale
• Analyse des données et prise de décision stratégique
• Conception de modèles économiques numériques
• Renforcement des capacités numériques de l'organisation

Idéal pour

• Les PDG et les équipes de direction chargés de mener la transformation numérique à l'échelle de l'entreprise
• Les directeurs numériques et les directeurs de la stratégie chargés d'évaluer les décisions d'investissement dans les plateformes et l'IA
• Les conseils d'administration et les comités de direction qui évaluent la maturité numérique et le positionnement concurrentiel
• Les DRH et les responsables de la formation et du développement qui conçoivent des programmes de développement des compétences numériques à l'échelle de l'organisation

Résultats attendus

• Un cadre décisionnel structuré et séquentiel pour planifier et mettre en œuvre la transformation numérique à l'échelle de l'organisation – non pas un modèle conceptuel, mais un processus structuré
• Des outils de diagnostic pratiques (tests d'utilité sociale, de solution sociale et de valeur commerciale) pour évaluer si une plateforme ou un investissement numérique est susceptible de créer un avantage concurrentiel
• Un modèle clair permettant de distinguer l'activité numérique de la stratégie numérique – et d'identifier les points où les efforts de transformation actuels risquent de s'enliser
• Une compréhension de la manière dont les décisions d'adoption de l'IA s'inscrivent dans le positionnement concurrentiel plutôt que de rester isolées en tant que questions technologiques ou opérationnelles
• Un vocabulaire opérationnel pour les cinq ou six décisions stratégiques qui déterminent si les programmes de transformation produisent des résultats à grande échelle