Alf Rehn
La maggior parte delle organizzazioni afferma che l’innovazione è una priorità. La maggior parte, però, ha ben poco da mostrare a fronte delle risorse che vi ha investito. Il problema raramente è la mancanza di idee. È piuttosto che il settore dell’innovazione stesso – i workshop, i modelli di riferimento, i consulenti – ha insegnato ai leader a mettere in scena l’innovazione piuttosto che a metterla in pratica. Distinguere tra le due cose è più difficile di quanto sembri, e il costo di un errore è di natura istituzionale.
Alf Rehn è professore di innovazione presso l’Università della Danimarca Meridionale e un pensatore nel campo del management riconosciuto da Thinkers50, che aiuta le organizzazioni a distinguere la vera capacità creativa dalla retorica dell’innovazione che è venuta a sostituirla.
Full Profile
Perché le organizzazioni collaborano con Alf Rehn
- La sua tesi centrale va controcorrente rispetto a quanto avviene nel settore dell’innovazione: la maggior parte di ciò che le organizzazioni definiscono innovazione è in realtà solo una messinscena, non una pratica concreta – e per ricostruire la vera innovazione è necessario smantellare proprio quei modelli che molti hanno pagato dei consulenti per far implementare.
- Innovation for the Fatigued (Kogan Page) fornisce un quadro concettuale ben definito e pubblicabile – la “deep innovation” – che offre ai team dirigenziali un vocabolario per diagnosticare e affrontare la messinscena dell’innovazione senza rinunciare all’ambizione.
- La sua attuale ricerca presso il Center for Organizational Datafication and its Ethics in Society della SDU gli offre una visione credibile e sottoposta a revisione tra pari su come l’intelligenza artificiale e i sistemi algoritmici stiano ridefinendo le decisioni relative alla gestione e all’innovazione – una prospettiva fondata sui dati, non su commenti di tendenza.
- Avendo ricoperto cattedre in tre università in Finlandia, Danimarca e Svezia, e fatto parte del consiglio di amministrazione di una società da un miliardo di dollari, opera al confine tra ricerca e pratica in un modo raro nel panorama dei relatori sull’innovazione.
- La sua inclusione nel Thinkers50 Guru Radar (2016) e la copertura da parte del Financial Times, del Sunday Times e dell’Harvard Business Review offrono ai committenti un insieme di referenze esterne ben identificabili e verificabili su cui basare la collaborazione.
Punti salienti della biografia
- Professore di Innovazione, Design e Management, Università della Danimarca Meridionale
- Direttore del Centro per la Dataficazione Organizzativa e la sua Etica nella Società (Center for Organizational Datafication and its Ethics in Society) presso l’Università della Danimarca Meridionale (SDU) – dove conduce ricerche sugli effetti dell’intelligenza artificiale sulla gestione, l’innovazione e l’etica algoritmica
- In precedenza ha ricoperto la cattedra di Gestione e Organizzazione presso l’Università Åbo Akademi, in Finlandia, e una cattedra di Innovazione e Imprenditorialità presso il KTH Royal Institute of Technology, in Svezia
- Inserito nel Thinkers50 Guru Radar (2016) – annoverato tra «i 30 pensatori di management più influenti per il futuro del management»
- Autore di *Innovation for the Fatigued* (Kogan Page) e *Dangerous Ideas* – quest’ultimo tradotto in otto lingue
- Citato dal Financial Times, dal Sunday Times e dall’Harvard Business Review; ha tenuto oltre 1.000 discorsi programmatici nei cinque continenti
Biografia
Alf Rehn ha dedicato gran parte della sua carriera accademica a sostenere la stessa scomoda tesi: le organizzazioni non soffrono di una mancanza di innovazione, ma di un eccesso di «teatro dell’innovazione». Il suo libro *Innovation for the Fatigued*, pubblicato da Kogan Page, individua chiaramente questo problema – e il suo concetto di “innovazione profonda” offre un quadro di riferimento per distinguere le culture creative che producono risultati concreti da quelle che hanno imparato a imitarle.
Tale critica ha peso proprio per la sua provenienza. Rehn è titolare della cattedra di Innovazione, Design e Management presso l’Università della Danimarca Meridionale, dove dirige anche il Center for Organizational Datafication and its Ethics in Society – un’unità di ricerca che esamina come l’intelligenza artificiale e le tecnologie algoritmiche stiano cambiando il modo in cui dirigenti, ingegneri e manager prendono le decisioni. In precedenza ha ricoperto incarichi di docenza presso l’Università Åbo Akademi in Finlandia e il KTH Royal Institute of Technology in Svezia, combinando la ricerca tra studi critici di management, creatività e teoria organizzativa.
Il suo precedente libro, *Dangerous Ideas* – tradotto in otto lingue – sostiene che le idee di cui le organizzazioni hanno più bisogno sono proprio quelle che sono istintivamente inclini a scartare. Insieme, i due libri formano una posizione intellettuale coerente: quella secondo cui la vera innovazione non richiede processi migliori, ma il coraggio di confrontarsi con ciò che è scomodo, inopportuno e strutturalmente difficile.
Inserito nel Thinkers50 Guru Radar nel 2016 e citato dal Financial Times, dal Sunday Times e dall’Harvard Business Review, Rehn coinvolge i consigli di amministrazione e i team esecutivi sul divario strategico tra l’ambizione innovativa e la realtà dell’innovazione – e su come le tecnologie emergenti, compresa l’intelligenza artificiale, stiano creando nuove versioni dello stesso problema.
Argomenti principali delle conferenze
- Strategia di innovazione e creatività organizzativa
- Stanchezza da innovazione e innovazione profonda
- Le culture creative e la loro distruzione
- Idee pericolose e non convenzionali nel mondo degli affari
- IA, dataficazione ed etica nella gestione
- Il paradosso della leadership e le richieste contraddittorie rivolte ai leader
- Pianificazione degli scenari e futuri tabù
- Pensiero anticonformista e critico nella strategia
Ideale per
- I Chief Innovation Officer e i responsabili della strategia che intendono valutare e ricostruire la cultura dell’innovazione
- Team dirigenziali che hanno investito in programmi di innovazione con un ritorno limitato
- Consigli di amministrazione e dirigenti di alto livello che stanno valutando come l’intelligenza artificiale stia ridefinendo il processo decisionale organizzativo
- Direttori delle risorse umane (CHRO) e responsabili della trasformazione impegnati a creare le condizioni culturali per una creatività duratura
Risultati per il pubblico
- Una diagnosi più chiara per distinguere la vera capacità creativa dalle attività di innovazione di facciata
- Un linguaggio pratico e i modelli tratti da *Innovation for the Fatigued* per mettere in discussione e ricostruire le pratiche interne di innovazione
- Un approccio più rigoroso alle idee non convenzionali e scomode, ispirato alla tesi di *Dangerous Ideas*
- Familiarità con il modo in cui l’intelligenza artificiale e i sistemi algoritmici stanno ridefinendo le decisioni manageriali, sulla base delle attuali ricerche accademiche
- Una descrizione più onesta di ciò che la leadership, di fronte a esigenze contraddittorie, richiede effettivamente – e di come gestirla senza necessariamente risolverla
Discorsi
Esamina le esigenze contraddittorie a cui sono sottoposti i leader moderni e sostiene che l’autenticità, la presenza e la riflessione siano il modo in cui i grandi leader gestiscono – piuttosto che risolvere – pressioni inconciliabili.
Punti chiave:
- Le tensioni fondamentali della leadership (decisiva ma empatica, orientata al futuro ma presente) non possono essere eliminate artificialmente: devono essere gestite consapevolmente
- La leadership emerge in momenti specifici che richiedono consapevolezza e un’azione deliberata
- La riflessione sul proprio percorso di leadership non è una competenza trasversale, ma una disciplina strategica
Un’analisi pratica dei motivi per cui le organizzazioni che dichiarano di valorizzare la creatività finiscono per minarla sistematicamente – e di cosa fanno di diverso le culture che la sostengono davvero.
Punti chiave:
- Le condizioni che distinguono le culture caratterizzate da una produzione creativa costante da quelle che ne danno solo l’apparenza
- Perché sostenere le idee provenienti da tutta l’organizzazione, e non solo da innovatori designati, rafforza l’adattabilità a lungo termine
- In che modo incentivi disallineati e un’attenzione mal indirizzata erodono la capacità creativa in modo silenzioso e su larga scala
Mette in discussione l’approccio convenzionale alla previsione del futuro e alla definizione di scenari, sostenendo che la resilienza strategica richieda alle organizzazioni di confrontarsi con le possibilità che sono più restie a prendere in considerazione.
Punti chiave:
- La maggior parte delle analisi sulle tendenze e sulle prospettive future è troppo prudente per essere strategicamente utile
- Affrontare i «futuri tabù» – ovvero gli scenari dirompenti che le organizzazioni evitano di modellare – rivela vulnerabilità strutturali nascoste
- Gli scenari impensabili, se analizzati correttamente, sono tra gli strumenti più potenti a disposizione dei responsabili delle decisioni strategiche
Analizza ciò che distingue i pensatori autenticamente anticonformisti dalla creatività convenzionale e ne ricava insegnamenti strategici per le organizzazioni che desiderano andare oltre i presupposti consolidati.
Punti chiave:
- Le caratteristiche specifiche che distinguono il pensiero anticonformista dalla creatività divergente standard
- Lezioni tratte da chi infrange le regole in diverse culture, settori e contesti
- Come la messa in discussione dei presupposti fondamentali a livello organizzativo apra uno spazio strategico che l’ideazione convenzionale non può raggiungere
Un’analisi critica dell’innovazione, intesa sia come necessità aziendale sia come termine di moda abusato, e di ciò che occorre per restituirle il suo significato.
Punti chiave:
- Come la retorica dell’innovazione abbia soppiantato la pratica dell’innovazione in molte organizzazioni e in cosa consista questa differenza a livello operativo
- I costi organizzativi della stanchezza da innovazione: stress, disimpegno e deriva strategica
- Un modello pratico per ricostruire una vera ambizione innovativa senza ripetere gli schemi che hanno portato alla stanchezza
Sostiene che la sfida principale dell’innovazione non sia la generazione di idee, bensì l’allineamento organizzativo necessario per metterle in pratica – e introduce un quadro strutturale per affrontare tale sfida.
Punti chiave:
- Perché i colli di bottiglia dell’innovazione sono molto spesso problemi di allineamento e struttura, non di ispirazione
- Come le capacità organizzative esistenti possano essere riconfigurate anziché sostituite
- Il concetto di architetture dell’innovazione come strumento pratico di progettazione per una produzione creativa sostenibile
Sostiene che la vera creatività sia più rara di quanto le organizzazioni credano e che le condizioni necessarie per generarla comportino difficoltà, critica e la coltivazione deliberata di un pensiero radicale.
Punti chiave:
- Perché le condizioni necessarie per le idee rivoluzionarie sono strutturalmente diverse da quelle che producono miglioramenti incrementali
- Il ruolo della sfida, del dissenso e delle prospettive complesse nel generare creatività estrema
- Cosa fanno di diverso le organizzazioni che producono idee veramente radicali rispetto a quelle che ne producono solo di buone