Jeremy Blain
La plupart des équipes de direction savent que leur organisation n’est pas en mesure d’accélérer suffisamment le processus décisionnel pour suivre le rythme du changement. Le pouvoir est concentré trop haut dans la hiérarchie, la responsabilité incombe à des niveaux trop bas, et les échelons intermédiaires sont chargés de mettre en œuvre la stratégie sans disposer de la marge de manœuvre nécessaire pour diriger. La question n’est pas de savoir s’il faut décentraliser le leadership, mais comment le faire fonctionner sans perdre en cohérence, en contrôle ou en discipline commerciale.
Jeremy Blain aide les conseils d’administration et les équipes de direction à faire du leadership décentralisé non pas une simple valeur déclarée, mais un véritable mode de fonctionnement, afin que l’autorité, la responsabilité et les compétences soient davantage au plus près du terrain.
Full Profile
Pourquoi les organisations font appel à Jeremy Blain
- Il a publié les détails opérationnels qui sous-tendent le leadership distribué, notamment un plan d’action organisationnel en cinq points et une feuille de route de mise en œuvre sur 90 jours, permettant ainsi de passer de la simple intention à l’action concrète.
- Son cadre OpenHR, co-élaboré avec le Dr Rochelle Haynes, offre aux responsables RH et aux dirigeants un modèle opérationnel pour concevoir un effectif qui combine salariés, prestataires et talents externes sans perdre en cohérence.
- Fort de vingt-cinq ans d’expérience en tant que PDG et membre de conseils d’administration au Royaume-Uni et en Asie, dont sept ans à la tête d’un cabinet de conseil international basé à Singapour, il maîtrise parfaitement les codes des conseils d’administration, qui lui sont innés et non acquis.
- La reconnaissance par des tiers crédibles, notamment la médaille d’or aux Global Book Awards 2024 pour *Unleash the Inner CEO* et le prix ACQ5 « International Gamechanger of the Year 2023 », confirme que son travail a été évalué de manière indépendante sur le fond.
- Il propose des cadres conceptuels qui vont au-delà du simple discours d’ouverture, avec des outils de diagnostic et des activités de développement culturel que les organisations peuvent intégrer à leurs propres programmes de développement du leadership.
Points forts de sa biographie
- Fondateur et PDG de Performance Works International, il conseille les conseils d’administration et les équipes de direction en matière de leadership et de transformation numérique.
- Auteur de *The Inner CEO* et de la deuxième édition de *Unleash the Inner CEO*, deux ouvrages primés consacrés au leadership décentralisé.
- Co-auteur, avec le Dr Rochelle Haynes, de *OpenHR : The Human Capital Framework for the Blended Workforce*.
- Membre de l’Institute of Directors de Londres depuis 2003 ; conseiller principal auprès du conseil d’administration de WDHB et cofondateur du Transformational Leadership Acceleration Institute.
- Nommé « International Gamechanger of the Year » par ACQ5 en 2023.
- Il a fait l’objet d’articles dans Forbes, The Times of London, CEO Today, Dialogue by Duke CE et Business Matters ; il anime le podcast « Rethink Leadership ».
Biographie
On parle de leadership distribué depuis deux décennies. Ce qui manquait, c’était un modèle opérationnel que les conseils d’administration et les comités de direction puissent réellement mettre en œuvre. Jeremy Blain a consacré sa carrière à élaborer ce modèle, d’abord en tant que PDG et membre de conseils d’administration au Royaume-Uni et en Asie, puis aujourd’hui en tant que fondateur de Performance Works International.
Son argumentation est exposée dans *The Inner CEO* et dans sa deuxième édition mise à jour, *Unleash the Inner CEO*, qui a remporté la médaille d’or dans la catégorie « Leadership d’entreprise » lors des Global Book Awards 2024. L’ouvrage propose un plan en cinq points décrivant les conditions, les structures et les processus qui rendent le leadership distribué opérationnel, ainsi qu’une feuille de route de 90 jours destinée aux managers et aux collaborateurs individuels. Il s’apparente davantage à un manuel de mise en œuvre qu’à une thèse.
Un deuxième volet de son travail, OpenHR, coécrit avec le Dr Rochelle Haynes, aborde ce qui se passe lorsque la main-d’œuvre elle-même ne relève plus d’une seule et même catégorie. À mesure que les organisations mélangent salariés, prestataires, indépendants et talents ouverts, les systèmes traditionnels de gestion du capital humain sont mis à rude épreuve. OpenHR propose un cadre, un glossaire et des modèles pour concevoir une stratégie RH adaptée à cette diversité.
La crédibilité de ces cadres repose sur leur application concrète. Sept ans à la tête d’un cabinet de conseil international basé à Singapour. Vingt-cinq ans d’expérience dans la formation en entreprise et le capital humain. Il a occupé des postes de direction au sein du conseil d’administration de WDHB et de l’Intercontinental School of Economics and Applied Sciences. ACQ5 l’a nommé « International Gamechanger of the Year » en 2023, et ses commentaires sont publiés dans Forbes, The Times of London et Dialogue by Duke CE. Les conseils d’administration font appel à lui car ses recommandations s’appuient sur des résultats concrets.
Principaux thèmes d’intervention
- Le leadership distribué en tant que modèle opérationnel
- La transformation numérique et l’IA pour les conseils d’administration et les équipes de direction
- Stratégie de gestion du capital humain pour une main-d’œuvre mixte
- Autonomisation et responsabilisation à grande échelle
- Développement du leadership au sein d’équipes multinationales et multigénérationnelles
- Culture et capacités pour les organisations hybrides et axées sur l’IA
Idéal pour
- les PDG, directeurs des opérations et comités de direction qui redéfinissent les pouvoirs décisionnels et la responsabilisation au sein de l’organisation
- Les DRH et responsables des ressources humaines qui conçoivent un effectif combinant salariés à temps plein, contractuels et talents externes
- Les conseils d’administration qui examinent les conditions préalables en matière de leadership et de culture pour la transformation numérique et celle liée à l’IA
- Les responsables de la transformation, du changement et du développement du leadership qui mettent en place des programmes évolutifs à l’échelle régionale
Résultats attendus pour les participants
- Une vision plus claire des décalages entre autorité et responsabilité au sein de leur propre organisation
- Un modèle de référence pratique pour répartir le leadership sans perdre la cohérence stratégique
- Un cadre pour concevoir une stratégie de capital humain couvrant les salariés, les prestataires et les talents externes
- Des questions de diagnostic spécifiques à aborder lors de la prochaine réunion du comité de direction ou du conseil d’administration
- Des arguments pour aborder le décalage entre les valeurs de leadership affichées et les comportements de leadership observés
Conférences
Une session de travail consacrée aux comportements de direction, aux structures et aux pouvoirs de décision qui déterminent si les programmes de transformation tiennent le coup face à la pression.
Points clés à retenir :
- Les trois dimensions de la responsabilité des dirigeants qui déterminent la réussite de la transformation
- À quel moment les équipes de direction perdent généralement leur cohésion et comment la rétablir
- Un outil de diagnostic pour évaluer le niveau de préparation de l’ensemble des cadres dirigeants
Un guide destiné aux dirigeants pour gérer la transformation numérique et celle de l’IA en tant que défi de leadership, et non comme un simple enjeu technologique.
Points clés à retenir :
- Les décisions de direction qui déterminent si les investissements dans l’IA se traduisent par des résultats commerciaux
- Les modèles de supervision par le conseil d’administration qui fonctionnent et ceux qui échouent discrètement
- Une démarche concrète pour passer de la stratégie à l’adoption à l’échelle de l’entreprise
Une session consacrée aux mécanismes opérationnels de l’autonomisation, inspirée du programme « Unleash the Inner CEO ».
Points clés à retenir :
- Les conditions organisationnelles dans lesquelles le leadership distribué fonctionne et celles dans lesquelles il échoue
- Les cinq points du plan d’action sur le leadership distribué appliqués à une organisation en activité
- Une feuille de route initiale de 90 jours destinée aux managers et aux collaborateurs
Une session de travail consacrée à l’élaboration d’une stratégie de gestion du capital humain pour un effectif qui ne relève plus d’une seule catégorie.
Points clés à retenir :
- Le passage d’un modèle de gestion des talents fermé à un modèle ouvert, et ses implications pour l’architecture RH
- Un cadre de référence pour gérer un effectif mixte composé de salariés, de prestataires et de talents ouverts
- Des modèles et des feuilles de route que les responsables RH de haut niveau peuvent mettre en œuvre au sein de leurs propres équipes