Howard Yu
Tout avantage concurrentiel dont dispose une entreprise finira par être copié. La question stratégique n’est pas de savoir s’il faut se transformer, mais s’il faut le faire tant que l’on conserve une longueur d’avance. La plupart des équipes de direction attendent que la crise éclate ; à ce moment-là, l’écart est trop grand pour être comblé.
Howard Yu, professeur LEGO à l’IMD et auteur de LEAP, aide les organisations à identifier à quel moment leurs avantages concurrentiels actuels s’amenuisent et quelles nouvelles disciplines de connaissances elles doivent maîtriser pour assurer leur croissance à long terme.
Full Profile
Pourquoi les organisations font appel à Howard Yu
- L'indicateur de préparation à l'avenir (Future Readiness Indicator) – un benchmark quantitatif et accessible au public développé par le Centre Yu de l'IMD – fournit aux conseils d'administration une mesure sectorielle de leur préparation stratégique, remplaçant l'intuition par des données vérifiables et permettant une comparaison directe avec les entreprises leaders de leur secteur.
- Sa thèse LEAP avance une affirmation spécifique et vérifiable : la pérennité concurrentielle ne dépend pas de l'affinement de la base de connaissances actuelle, mais du passage délibéré vers des disciplines adjacentes avant que les imitateurs ne banalisent ce qui existe déjà. Il s'agit d'un argument bien défini, étayé par des résultats empiriques, et non d'une position générique sur l'innovation.
- Ses études de cas couvrent des entreprises centenaires (P&G, Novartis) et des disruptors récents (BYD, WeChat) dans divers secteurs, fournissant ainsi aux équipes de direction des preuves intersectorielles de ce à quoi ressemble réellement la transformation stratégique, plutôt que des analogies tirées d’un seul secteur.
- Sa thèse de doctorat à la Harvard Business School a été supervisée par Clayton Christensen et Joseph Bower, ce qui ancrent ses cadres conceptuels dans une tradition empirique rigoureuse et une lignée intellectuelle directe issue des deux penseurs stratégiques les plus cités de leur génération.
- Il codirige le programme « Future-Ready Enterprise » de l'IMD, organisé conjointement avec le MIT, et a conçu et mis en œuvre des projets de transformation stratégique pour des organisations telles qu'ABB, Novo Nordisk, Heineken, Bosch et Maersk. Son contenu est éprouvé dans des contextes de direction exigeants, et non développé uniquement pour être présenté sur scène.
Faits marquants de sa biographie
- Professeur LEGO de gestion et d'innovation, IMD Business School, Suisse
- Directeur du Centre IMD pour la préparation à l'avenir – créé grâce au financement du LEGO Brand Group
- Créateur du Future Readiness Indicator, un indice composite accessible au public qui évalue sept secteurs d'activité sur leur préparation stratégique à long terme
- Auteur de LEAP : How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied (2018) – lauréat de l'Axiom Business Book Award ; sélectionné parmi les meilleurs livres de stratégie de 2018 par Inc.
- Prix Thinkers50 Strategy Award, 2023 ; classé dans le classement mondial des penseurs du management Thinkers50
- Titulaire d'un DBA de la Harvard Business School, sous la direction de Clayton Christensen et Joseph Bower
- Contributeur régulier à la Harvard Business Review, à la MIT Sloan Management Review et à Forbes ; intervenant régulier sur Bloomberg, la BBC et CNBC
- Classé parmi les 40 meilleurs professeurs de commerce de moins de 40 ans au monde par Poets&Quants
Biographie
Yu occupe la chaire LEGO en gestion et innovation à l'IMD Business School et dirige le Center for Future Readiness. Ses recherches portent sur un échec récurrent que la plupart des équipes stratégiques préfèrent passer sous silence : la lente banalisation des capacités qui garantissaient autrefois un avantage concurrentiel, et l'inertie organisationnelle qui rend si difficile d'agir avant que les dégâts ne soient visibles.
Son livre LEAP, lauréat de l'Axiom Business Book Award et désigné par Inc. comme l'un des meilleurs ouvrages de stratégie de 2018, soutient que la pérennité concurrentielle nécessite des initiatives délibérées à travers différentes disciplines du savoir. Les entreprises doivent passer du domaine qui a construit leur avantage d’aujourd’hui à celui qui définira celui de demain, avant que les concurrents ne comblent l’écart. Les études de cas vont des initiatives successives de P&G dans les domaines de la fabrication, de la psychologie du consommateur et de la biotechnologie aux entreprises pharmaceutiques évoluant dans la chimie organique, la microbiologie et la génomique depuis plus d’un siècle.
Cet argument historique a son pendant quantitatif. Le Future Readiness Indicator, développé par le Centre de Yu, est un indice composite qui compare sept secteurs à l’aide de données publiques sur les investissements en R&D, la génération de revenus et les comportements en matière d’innovation. À l’IMD, il codirige le programme Future-Ready Enterprise, mené conjointement avec le MIT, en collaboration directe avec les équipes de direction d’ABB, Novo Nordisk, Heineken, Bosch et Maersk.
Sa thèse de doctorat à la Harvard Business School a été supervisée par Clayton Christensen et Joseph Bower. En 2023, il a reçu le Thinkers50 Strategy Award. Il écrit régulièrement pour la Harvard Business Review, la MIT Sloan Management Review et Forbes, et intervient fréquemment sur Bloomberg, la BBC et CNBC.
Principaux thèmes d'intervention
- L'avantage concurrentiel sur les marchés en voie de banalisation
- Les sauts stratégiques et les transitions entre disciplines de connaissances
- Mesure et benchmarking de la préparation à l'avenir
- Résilience et transformation des modèles économiques
- Stratégie d'innovation dans les organisations établies
- Création de valeur à long terme en période de disruption
Idéal pour
- Les conseils d'administration et les équipes de direction confrontés à des décisions concernant la transformation stratégique ou la banalisation concurrentielle
- Les directeurs de la stratégie et les responsables du développement d'entreprise
- Les équipes de direction des grandes entreprises établies dans des secteurs confrontés à des bouleversements numériques ou technologiques
- Les promotions de formation des cadres axées sur la stratégie à long terme et la capacité d'innovation
Résultats attendus
- Un vocabulaire spécifique pour diagnostiquer les domaines où l'avantage concurrentiel est en train de se banaliser, avant que la position ne soit complètement érodée
- Application pratique du cadre LEAP pour identifier les transitions entre disciplines de connaissances les plus pertinentes pour leur secteur et leur calendrier
- Une compréhension du fonctionnement de l'indicateur de préparation à l'avenir et de ce que les entreprises leaders de leur secteur font différemment sur les dimensions qu'il mesure
- Passage d'un discours générique sur l'innovation à un argumentaire structuré sur les paris stratégiques qui valent la peine d'être pris et à quel moment
- Une clarification de la distinction entre la planification stratégique et le renforcement des capacités tournées vers l'avenir – ainsi que des comportements de leadership qui font la différence
Conférences
Fournit aux équipes de direction un cadre spécifique à leur secteur pour évaluer et développer les capacités stratégiques nécessaires à la pérennisation de la croissance dans un contexte de changements structurels.
Points clés à retenir :
- Comment utiliser l’indicateur de préparation à l’avenir pour comparer l’état de préparation de votre organisation à celui des leaders de votre secteur
- Pourquoi le fait de s’engager tôt dans les technologies émergentes et de déployer rapidement de nouvelles capacités distingue les entreprises qui mènent la disruption de celles qui y réagissent
- Comment distinguer une véritable préparation à l’avenir de la planification stratégique – et quels comportements de leadership font la différence
Montre comment les organisations bien établies peuvent instaurer une culture d’innovation durable grâce à trois capacités : la friction créative, l’agilité créative et la résolution créative.
Points clés à retenir :
- Pourquoi l’innovation stagne dans les organisations qui privilégient le consensus au détriment des conflits cognitifs productifs
- Comment créer les conditions structurelles permettant à des équipes diversifiées de générer, tester et développer des idées à grande échelle
- Les comportements de leadership qui favorisent une culture expérimentale sans sacrifier la performance opérationnelle
S’appuyant sur le cadre LEAP, cette présentation examine comment les entreprises bien établies peuvent s’orienter de manière proactive vers de nouveaux domaines de savoir, avant que leurs avantages actuels ne soient banalisés par des concurrents plus réactifs.
Points clés à retenir :
- Comment les cinq principes du LEAP s’appliquent aux industries contemporaines confrontées aux bouleversements numériques et technologiques
- Pourquoi l’abandon délibéré de positions rentables – l’auto-cannibalisation – est souvent une condition préalable à un avantage concurrentiel durable
- Comment identifier le domaine de savoir qui représente le prochain bond en avant le plus viable pour votre organisation