Stephen Shapiro

Pourquoi les entreprises font appel à Stephen Shapiro

• Il considère l'innovation comme un portefeuille de petits paris structurés plutôt que comme un programme culturel, ce qui explique pourquoi son travail trouve un écho auprès des directeurs financiers et des responsables opérationnels, et pas seulement auprès des équipes chargées de l'innovation.
• Son cadre « 25 Lenses », présenté dans Invisible Solutions, offre aux équipes de direction un outil pratique pour recadrer les questions qui sous-tendent une initiative au point mort, plutôt qu’un énième modèle à admirer puis à mettre de côté.
• Il a mis en place et dirigé le pôle Processus et Innovation d’Accenture, qui comptait 20 000 personnes ; ses conseils s’appuient donc sur l’expérience de la gestion d’une fonction à grande échelle, et non sur sa simple observation.
• Les dirigeants d’entreprises de premier plan lui confient des programmes concrets : 3M, P&G, Nike, Marriott, la NASA, Microsoft, Capital One et Johnson & Johnson comptent parmi les organisations qui l’ont sollicité pour travailler sur de véritables problèmes d’innovation.
• Son intronisation au Speaker Hall of Fame en 2015 et sa nomination au poste de Senior Fellow au Conference Board témoignent du fait que son art oratoire et les recherches qui le sous-tendent répondent à des critères institutionnels rigoureux.

Faits marquants de sa biographie

• Senior Fellow, The Conference Board.
• Carrière de 15 ans chez Accenture, où il a mis en place le pôle Processus et Innovation de l'entreprise, comptant 20 000 personnes.
• Intronisé au Speaker Hall of Fame (CPAE) par la National Speakers Association en 2015.
• Auteur de sept ouvrages, dont Best Practices Are Stupid, élu meilleur livre de l'année sur l'innovation et la créativité par 800-CEO-READ, et Invisible Solutions, lauréat d'un INDIE Award.
• Diplômé en génie industriel de l'université Cornell ; titulaire du titre Certified Speaking Professional (CSP) ; membre du conseil d'administration de la NSA pendant six ans.
• A travaillé avec des équipes de direction dans plus de 50 pays, notamment chez 3M, P&G, Marriott, Nike, la NASA, Microsoft, Capital One, Honda et Johnson & Johnson.

Biographie

La plupart des programmes d'innovation d'entreprise échouent au même endroit. Ils génèrent des idées plus vite que le modèle opérationnel ne peut les absorber, et le comité de direction finit par se calmer car le coût est visible et le retour sur investissement ne l'est pas. Le problème est rarement un manque de créativité. C'est un manque de rigueur dans le choix des questions sur lesquelles investir.

C'est le problème sur lequel Stephen Shapiro travaille depuis vingt-cinq ans. Chez Accenture, il a codirigé le pôle de réingénierie des processus métier, puis a mis en place le pôle Processus et innovation de l'entreprise, qui compte 20 000 personnes. Le passage d'un travail axé sur l'efficacité à un travail axé sur la croissance a façonné l'argument qui traverse ses livres : l'innovation est une capacité opérationnelle, pas une culture, et elle peut être gérée avec la même rigueur que n'importe quel autre portefeuille.

Ses sept livres retracent ce raisonnement. Best Practices Are Stupid, désigné meilleur livre de l'année sur l'innovation et la créativité par 800-CEO-READ, plaide en faveur de petits paris structurés plutôt que de grands programmes de transformation. Invisible Solutions présente 25 « lentilles » pour recadrer les questions qui se cachent derrière une initiative au point mort. Pivotal, publié en 2024, applique la même approche à la manière dont les organisations créent de la stabilité tout en continuant à évoluer. La thèse récurrente est que de meilleures questions sont moins coûteuses et plus utiles que davantage de réponses.

Ses références institutionnelles viennent renforcer son travail. Il est Senior Fellow au Conference Board, a été intronisé au Speaker Hall of Fame (CPAE) en 2015 et détient le titre de Certified Speaking Professional. Des clients tels que 3M, P&G, Nike, Marriott, la NASA et Microsoft ont fait appel à lui pour des programmes d’innovation actifs plutôt que pour des interventions de leadership éclairé, ce qui constitue le test le plus utile pour évaluer l’impact réel de son travail.

Principaux thèmes de ses interventions

• L'innovation en tant que discipline d'entreprise gérée
• Recadrage des questions et définition des problèmes
• Approches de portefeuille pour l'investissement dans l'innovation
• Culture et composition des équipes pour l'innovation
• Stabilité et adaptabilité sur des marchés incertains
• Stratégie de croissance au-delà de l'analyse comparative des meilleures pratiques

Idéal pour

• les CINOs, les responsables de l'innovation et les responsables R&D en charge de programmes d'entreprise
• PDG et responsables de la stratégie cherchant à transformer les activités d'innovation en résultats commerciaux
• Les promoteurs de la transformation et les comités opérationnels qui reconstruisent la fonction innovation après l'échec d'un programme
• Les grandes entreprises industrielles, les services financiers, les biens de consommation et les organismes de santé disposant de portefeuilles d'innovation internes complexes

Résultats attendus

• Une méthode de travail pour recadrer la question stratégique sous-jacente à une initiative enlisée, tirée du cadre des 25 Lenses
• Des arguments clairs en faveur du remplacement des grands paris transformationnels par des paris structurés de moindre envergure, ainsi que la logique financière permettant de les défendre en interne
• Un diagnostic permettant d'identifier les activités d'innovation qui génèrent des enseignements et celles qui génèrent du mouvement
• Des exemples concrets illustrant comment des clients du classement Fortune 500 ont restructuré leurs portefeuilles d'innovation, en mettant en évidence les compromis opérés
• Un langage qu'un dirigeant peut utiliser dès le lendemain pour remettre en question sa propre feuille de route en matière d'innovation