Stephen Shapiro
Die meisten großen Unternehmen verfügen über ein Innovationsprogramm, das zwar Aktivitäten hervorbringt, aber keine kommerziellen Ergebnisse liefert. Pilotprojekte häufen sich, Hackathons finden statt, Ideenportale füllen sich, und das Betriebsmodell belohnt nach wie vor das, was im letzten Jahr funktioniert hat. Die schwierigere Frage ist, wie man Innovation zu einer gestalteten Disziplin macht, die echtes Kapital für die richtigen Probleme bereitstellt, und nicht zu einem Kreativitäts-Theater, das die Geschäftsleitung nur duldet.
Stephen Shapiro unterstützt große Unternehmen dabei, Innovation von einem bloßen Schlagwort zu einer systematisch gesteuerten Betriebsdisziplin zu machen. Dabei stützt er sich auf Methoden zur Neuformulierung von Fragestellungen und Portfoliomanagement-Ansätze, die er aus seiner Tätigkeit bei Accenture mit 20.000 Mitarbeitern sowie aus sieben Fachbüchern zu diesem Thema gewonnen hat.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Stephen Shapiro zusammenarbeiten
- Er betrachtet Innovation als ein Portfolio kleiner, strukturierter Wagnisse und nicht als Kulturprogramm, weshalb seine Arbeit bei Finanzvorständen und operativen Führungskräften Anklang findet, nicht nur bei Innovationsteams.
- Sein in „Invisible Solutions“ dargelegtes „25 Lenses“-Framework bietet Führungsteams ein praktisches Werkzeug, um die Fragen hinter einer ins Stocken geratenen Initiative neu zu formulieren, anstatt nur ein weiteres Modell zu bewundern und dann ad acta zu legen.
- Er hat den 20.000 Mitarbeiter starken Bereich für Prozess- und Innovationsberatung bei Accenture aufgebaut und geleitet, sodass seine Ratschläge auf der Leitung einer Funktion in großem Maßstab basieren und nicht auf deren Beobachtung.
- Führungskräfte aus der Wirtschaft vertrauen ihm aktive Programme an: 3M, P&G, Nike, Marriott, die NASA, Microsoft, Capital One und Johnson & Johnson gehören zu den Unternehmen, die ihn hinzugezogen haben, um an echten Innovationsproblemen zu arbeiten.
- Die Aufnahme in die „Speaker Hall of Fame“ 2015 und die Ernennung zum Senior Fellow beim Conference Board signalisieren, dass sowohl seine Redekunst als auch die zugrunde liegende Forschung hohen institutionellen Ansprüchen genügen.
Biografische Höhepunkte
- Senior Fellow, The Conference Board.
- 15-jährige Karriere bei Accenture, wo er den 20.000 Mitarbeiter starken Bereich für Prozess- und Innovationsberatung des Unternehmens aufbaute.
- 2015 von der National Speakers Association in die Speaker Hall of Fame (CPAE) aufgenommen.
- Autor von sieben Büchern, darunter „Best Practices Are Stupid“, das von 800-CEO-READ zum besten Innovations- und Kreativitätsbuch des Jahres gekürt wurde, und „Invisible Solutions“, Gewinner des INDIE Award.
- Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der Cornell University; Zertifizierung als Certified Speaking Professional (CSP); sechsjährige Amtszeit im Vorstand der NSA.
- Arbeitete mit Führungsteams in über 50 Ländern zusammen, darunter 3M, P&G, Marriott, Nike, NASA, Microsoft, Capital One, Honda und Johnson & Johnson.
Biografie
Die meisten Innovationsprogramme in Unternehmen scheitern an derselben Stelle. Sie generieren Ideen schneller, als das Betriebsmodell sie aufnehmen kann, und die Geschäftsleitung verliert schließlich das Interesse, weil die Kosten sichtbar sind, der Ertrag jedoch nicht. Das Problem ist selten ein Mangel an Kreativität. Es ist das Fehlen einer Disziplin bei der Entscheidung, für welche Fragen Geld ausgegeben werden soll.
Das ist das Problem, an dem Stephen Shapiro seit fünfundzwanzig Jahren arbeitet. Bei Accenture leitete er gemeinsam den Bereich Business Process Reengineering und baute anschließend den 20.000 Mitarbeiter starken Prozess- und Innovationsbereich des Unternehmens auf. Der Wechsel von der Effizienz- zur Wachstumsarbeit prägte das Argument, das sich durch seine Bücher zieht: Innovation ist eine operative Fähigkeit, keine Kultur, und sie lässt sich mit derselben Strenge managen wie jedes andere Portfolio.
Seine sieben Bücher verfolgen diese Argumentation. „Best Practices Are Stupid“, das von 800-CEO-READ zum besten Innovations- und Kreativitätsbuch des Jahres gekürt wurde, plädiert für kleine, strukturierte Wetten anstelle großer Transformationsprogramme. „Invisible Solutions“ stellt 25 Blickwinkel vor, um die Fragen hinter einer ins Stocken geratenen Initiative neu zu formulieren. „Pivotal“, veröffentlicht im Jahr 2024, wendet dieselbe Herangehensweise darauf an, wie Organisationen Stabilität schaffen und sich gleichzeitig weiterentwickeln. Die wiederkehrende These lautet, dass bessere Fragen kostengünstiger und nützlicher sind als mehr Antworten.
Die institutionellen Referenzen untermauern die Arbeit. Er ist Senior Fellow beim Conference Board, wurde 2015 in die Speaker Hall of Fame (CPAE) aufgenommen und trägt den Titel „Certified Speaking Professional“. Kunden wie 3M, P&G, Nike, Marriott, die NASA und Microsoft haben ihn für aktive Innovationsprogramme engagiert und nicht für vorgefertigte Thought-Leadership-Vorträge – was ein aussagekräftigerer Test dafür ist, wo seine Arbeit tatsächlich ankommt.
Wichtige Vortragsthemen
- Innovation als gesteuerte Unternehmensdisziplin
- Umformulierung von Fragen und Problemdefinition
- Portfolioansätze für Innovationsinvestitionen
- Kultur und Teamzusammensetzung für Innovation
- Stabilität und Anpassungsfähigkeit in unsicheren Märkten
- Wachstumsstrategie jenseits von Best-Practice-Benchmarking
Ideal für
- CINOs, Innovationsleiter und F&E-Führungskräfte, die Unternehmensprogramme leiten
- CEOs und Strategieverantwortliche, die Innovationsaktivitäten in kommerzielle Ergebnisse umsetzen möchten
- Transformationssponsoren und operative Gremien, die die Innovationsfunktion nach einem ins Stocken geratenen Programm neu aufbauen
- Große Industrie-, Finanzdienstleistungs-, Konsumgüter- und Gesundheitsunternehmen mit komplexen internen Innovationsportfolios
Lernergebnisse
- Eine Arbeitsmethode zur Neudefinition der strategischen Frage hinter einer ins Stocken geratenen Initiative, abgeleitet aus dem „25 Lenses“-Framework
- Ein klares Argument dafür, große Transformationswetten durch strukturierte kleine zu ersetzen, sowie die finanzielle Logik, um dies intern zu verteidigen
- Eine Diagnose, welche Innovationsaktivitäten Erkenntnisse liefern und welche zu Fortschritten führen
- Konkrete Beispiele dafür, wie namentlich genannte Fortune-500-Kunden ihre Innovationsportfolios umstrukturiert haben, wobei die Kompromisse sichtbar gemacht werden
- Formulierungen, die eine Führungskraft am nächsten Morgen verwenden kann, um die eigene Innovationsroadmap zu hinterfragen
Vorträge
Eine Arbeitssitzung auf der Grundlage des „25 Lenses“-Rahmenwerks aus dem gleichnamigen Buch, mit dem die Fragen hinter einer festgefahrenen organisatorischen Herausforderung neu formuliert wurden.
Wichtige Erkenntnisse:
- Eine praktische Methode zur Diagnose, ob das Team das richtige Problem löst
- Beispiele dafür, wie eine Neuformulierung bei namentlich genannten Fortune-500-Kunden zu geschäftlichen Durchbrüchen geführt hat
- Eine kleine Auswahl an Linsen, die Führungskräfte innerhalb einer Woche auf eine aktuelle Initiative anwenden können
Das Argument aus „Best Practices Are Stupid“, angewandt auf die Kapitalallokation unter Unsicherheit: strukturierte kleine Einsätze statt großer Transformationsprogramme.
Wichtige Erkenntnisse:
- Warum die meisten Innovationsportfolios von Unternehmen zu stark auf große Einsätze ausgerichtet sind
- Eine Portfoliologik für die Abfolge von Investitionen und deren ehrlichen Ausstieg
- Die finanzielle Begründung für einen Ansatz mit kleinen Einsätzen für Finanz- und Prüfungsausschüsse
Die These von Pivotal (2024): Wie Organisationen stabil genug bleiben, um zu funktionieren, und sich gleichzeitig in dem von den Märkten geforderten Tempo weiterentwickeln.
Wichtige Erkenntnisse:
- Der Führungs-Spagat zwischen Veränderungsambitionen und operativer Erschöpfung
- Praktische Anker, die Halt bieten, während sich das Unternehmen weiterentwickelt
- Wo lässt sich Sicherheit in eine Belegschaft einbauen, von der erwartet wird, dass sie ständige Veränderungen verkraftet