Stephen Shapiro
La mayoría de las grandes empresas cuentan con un programa de innovación que genera actividad, pero no resultados comerciales. Se multiplican los proyectos piloto, se organizan hackatones, se llenan los portales de ideas, y el modelo operativo sigue premiando lo que funcionó el año pasado. La pregunta más difícil es cómo convertir la innovación en una disciplina gestionada que destine capital real a los problemas adecuados, y no en un espectáculo de creatividad que el comité ejecutivo se limita a tolerar.
Stephen Shapiro ayuda a las grandes organizaciones a convertir la innovación de un simple eslogan en una disciplina operativa bien gestionada, utilizando herramientas para replantear las preguntas y métodos de gestión de carteras extraídos de su experiencia en Accenture, donde trabajó con 20 000 personas, y de sus siete libros sobre el tema.
Full Profile
Por qué las organizaciones trabajan con Stephen Shapiro
- Él aborda la innovación como una cartera de pequeñas apuestas estructuradas, en lugar de como un programa cultural, y es por eso que su trabajo tiene repercusión entre los directores financieros y los líderes operativos, no solo entre los equipos de innovación.
- Su marco de las «25 lentes», expuesto en Invisible Solutions, ofrece a los equipos de liderazgo una herramienta práctica para replantear las cuestiones que subyacen a una iniciativa estancada, en lugar de otro modelo más para admirar y dejar de lado.
- Creó y dirigió la práctica de procesos e innovación de Accenture, con 20 000 empleados, por lo que su asesoramiento se basa en la gestión de una función a gran escala, no en su mera observación.
- El público corporativo de alto nivel le confía programas activos: 3M, P&G, Nike, Marriott, la NASA, Microsoft, Capital One y Johnson & Johnson se encuentran entre las organizaciones que le han contratado para trabajar en problemas de innovación reales.
- Su incorporación al Salón de la Fama de los Ponentes en 2015 y su nombramiento como miembro sénior de The Conference Board indican que tanto su destreza como ponente como la investigación subyacente cumplen con un exigente nivel institucional.
Aspectos destacados de su biografía
- Miembro sénior de The Conference Board.
- 15 años de carrera en Accenture, donde creó la práctica de procesos e innovación de la empresa, con 20 000 personas.
- Incorporado al Salón de la Fama de los Oradores (CPAE) por la Asociación Nacional de Oradores en 2015.
- Autor de siete libros, entre ellos Best Practices Are Stupid, nombrado mejor libro del año sobre innovación y creatividad por 800-CEO-READ, e Invisible Solutions, ganador de un premio INDIE.
- Ingeniería Industrial, Universidad de Cornell; título de Certified Speaking Professional (CSP); seis años como miembro de la Junta Directiva de la NSA.
- Ha trabajado con equipos de liderazgo en más de 50 países, entre los que se incluyen 3M, P&G, Marriott, Nike, la NASA, Microsoft, Capital One, Honda y Johnson & Johnson.
Biografía
La mayoría de los programas de innovación corporativa fracasan en el mismo punto. Generan ideas más rápido de lo que el modelo operativo puede absorberlas, y el comité ejecutivo acaba por callarse porque el coste es visible y el rendimiento no. El problema rara vez es la falta de creatividad. Es la falta de disciplina a la hora de elegir en qué cuestiones invertir dinero.
Ese es el problema en el que Stephen Shapiro lleva veinticinco años trabajando. En Accenture codirigió la práctica de reingeniería de procesos de negocio y, posteriormente, creó la práctica de procesos e innovación de la empresa, con una plantilla de 20 000 personas. El cambio del trabajo de eficiencia al de crecimiento dio forma al argumento que recorre sus libros: la innovación es una capacidad operativa, no una cultura, y puede gestionarse con el mismo rigor que cualquier otra cartera.
Sus siete libros recorren ese argumento. Best Practices Are Stupid, nombrado mejor libro del año sobre innovación y creatividad por 800-CEO-READ, defiende las pequeñas apuestas estructuradas frente a los grandes programas de transformación. Invisible Solutions establece 25 lentes para replantear las preguntas que subyacen a una iniciativa estancada. Pivotal, publicado en 2024, aplica la misma disciplina a cómo las organizaciones crean estabilidad mientras siguen cambiando. La tesis recurrente es que unas preguntas mejores son más baratas y útiles que más respuestas.
Las credenciales institucionales refuerzan su trabajo. Es miembro sénior de The Conference Board, fue incluido en el Salón de la Fama de los Oradores (CPAE) en 2015 y cuenta con la certificación Certified Speaking Professional. Clientes como 3M, P&G, Nike, Marriott, la NASA y Microsoft lo han contratado para programas de innovación activos en lugar de para ponencias de liderazgo intelectual, lo que constituye la prueba más útil de dónde aterriza realmente su trabajo.
Temas clave de sus conferencias
- La innovación como disciplina corporativa gestionada
- Reformulación de preguntas y definición de problemas
- Enfoques de cartera para la inversión en innovación
- Cultura y composición de equipos para la innovación
- Estabilidad y adaptabilidad en mercados inciertos
- Estrategia de crecimiento más allá de la evaluación comparativa de las mejores prácticas
Ideal para
- Directores de innovación (CINO), responsables de innovación y líderes de I+D que dirigen programas empresariales
- Directores generales y responsables de estrategia que intentan convertir la actividad de innovación en resultados comerciales
- Patrocinadores de la transformación y comités operativos que están reconstruyendo la función de innovación tras un programa estancado
- Grandes empresas industriales, de servicios financieros, de bienes de consumo y del sector sanitario con carteras de innovación internas complejas
Resultados para los participantes
- Un método de trabajo para replantear la cuestión estratégica que subyace a una iniciativa estancada, basado en el marco de las 25 Lentes
- Un argumento claro a favor de sustituir las grandes apuestas transformacionales por otras pequeñas y estructuradas, y la lógica financiera para defenderlo internamente
- Un diagnóstico que permita identificar qué actividades de innovación generan aprendizaje y cuáles generan movimiento
- Ejemplos concretos de cómo clientes de la lista Fortune 500 han reestructurado sus carteras de innovación, haciendo visibles las compensaciones realizadas
- Un lenguaje que un alto directivo puede utilizar a la mañana siguiente para cuestionar su propia hoja de ruta de innovación
Charlas
Una sesión de trabajo basada en el marco de las «25 Lentes» del libro del mismo nombre, utilizada para replantear las cuestiones subyacentes a un reto organizativo que se encuentra estancado.
Puntos clave:
- Un método práctico para diagnosticar si el equipo está resolviendo el problema adecuado
- Ejemplos de cómo el replanteamiento generó avances comerciales en clientes específicos de la lista Fortune 500
- Un pequeño conjunto de lentes que los líderes pueden aplicar a una iniciativa actual en el plazo de una semana
El argumento de «Las mejores prácticas son una tontería», aplicado a la asignación de capital en condiciones de incertidumbre: pequeñas apuestas estructuradas frente a grandes programas transformadores.
Puntos clave:
- Por qué la mayoría de las carteras de innovación empresarial están desequilibradas hacia las grandes apuestas
- Una lógica de cartera para secuenciar las inversiones y salir de ellas con honestidad
- La defensa financiera de un enfoque de pequeñas apuestas para los comités de finanzas y auditoría
La tesis de Pivotal (2024): cómo las organizaciones mantienen la estabilidad necesaria para funcionar sin dejar de adaptarse al ritmo que exigen los mercados.
Puntos clave:
- El equilibrio de liderazgo entre la ambición de cambio y el agotamiento operativo
- Puntos de referencia prácticos que se mantienen mientras la organización sigue avanzando
- Dónde infundir certidumbre en una plantilla a la que se le pide que asimile cambios continuos