Deborah Rowland
Los programas de transformación a gran escala fracasan con más frecuencia de la que tienen éxito. Rara vez es la estrategia el problema; el problema son los líderes que los dirigen. Cuando la complejidad y la disrupción alcanzan su punto álgido, la mayoría de los altos directivos recurren por defecto a un comportamiento controlador y directivo que impide activamente el cambio sistémico que necesita su organización.
El éxito o el fracaso de una transformación a gran escala depende del estado interior de los líderes que la impulsan: Deborah Rowland es la investigadora y asesora responsable del marco «Still Moving», que ofrece a los equipos ejecutivos una descripción, respaldada por investigaciones, de las capacidades de liderazgo específicas que determinan si un cambio complejo tiene éxito o se estanca.
Full Profile
Por qué las organizaciones trabajan con Deborah Rowland
- Su investigación global de 2015/16, llevada a cabo mediante entrevistas sobre eventos conductuales con altos directivos de diversos sectores, cuantificó que las capacidades internas de los líderes representan más de la mitad del éxito o el fracaso de los cambios grandes y complejos, un hallazgo que cuestiona directamente la forma en que la mayoría de las organizaciones diseñan sus programas de transformación.
- El marco «Still Moving» y el modelo «Change Vitality» proporcionan a las organizaciones un lenguaje de diagnóstico específico para la dimensión de liderazgo del cambio: ocho habilidades interconectadas con una base empírica clara, no otro marco de competencias genérico.
- Pasó la primera mitad de su carrera dentro de los sistemas a los que ahora asesora —vicepresidenta de Desarrollo Organizacional y de Gestión en PepsiCo, directora de RR. HH. del Grupo en Shell— antes de elaborar la investigación que explica por qué liderar el cambio desde esos puestos es tan difícil. Entiende las limitaciones del cargo, no solo su teoría.
- Cuatro libros publicados por Wiley, artículos en la Harvard Business Review y la LSE Business Review, y trabajos aceptados en la Academy of Management otorgan a sus marcos una credibilidad independiente más allá de la relación de consultoría.
- Su libro más reciente, From Ought to Is (Wiley, 2025), aplica el pensamiento de Still Moving directamente a la polarización y la inercia sistémica, lo cual es relevante para las organizaciones que gestionan la integración tras una fusión, un cambio cultural controvertido o una reestructuración en entornos divididos.
Aspectos destacados de su biografía
- Autora de Still Moving: How to Lead Mindful Change (Wiley, 2017, éxito de ventas) y From Ought to Is: Catalysing Change and Movement in a Polarised World (Wiley, 2025); coautora, junto con el profesor Malcolm Higgs, de Sustaining Change: Leadership That Works (Wiley, 2008)
- Incluido en el Thinkers50 Radar 2017; ocupó el puesto 31 en la lista de pensadores más influyentes de HR Magazine de 2021
- Colaborador de Harvard Business Review y LSE Business Review; investigaciones originales aceptadas en la Academy of Management de 2016 y en la European Academy of Management de 2019
- Exvicepresidente de Desarrollo Organizacional y de Gestión de PepsiCo; director de RR. HH. del Grupo Shell; ha ocupado puestos de alta dirección en Gucci Group y BBC Worldwide
- Fundador de la consultora de cambio Still Moving; entre sus clientes de asesoramiento se encuentran RWE, GlaxoSmithKline, Rolls-Royce, Diageo, Unilever y De Beers
- Colaborador docente en las escuelas de negocios de Henley, Imperial, Tuck y Bath; miembro del Consejo Asesor del Instituto Internacional para el Liderazgo y la Cultura de la Seguridad
- Doble licenciatura con matrícula de honor en Arqueología y Antropología, Universidad de Cambridge
Biografía
La mayoría de los programas de transformación a gran escala fracasan no porque la estrategia sea errónea, sino porque los líderes que los dirigen recurren a patrones familiares cuando la complejidad alcanza su punto álgido. Deborah Rowland ha dedicado tres décadas a estudiar ese modo específico de fracaso. Su investigación, llevada a cabo mediante entrevistas de eventos conductuales con altos directivos de diversos sectores y geografías, reveló que cuatro capacidades internas del líder —mantenerse presente, responder de forma intencionada, sintonizar con el sistema y reconocer el todo— explicaban más de la mitad de las razones por las que un cambio grande y complejo tiene éxito o fracasa.
Esa investigación no se llevó a cabo desde fuera. Rowland pasó la primera mitad de su carrera como profesional: fue vicepresidenta de Desarrollo Organizacional y de Gestión en PepsiCo, directora de RR. HH. del Grupo en Shell y ocupó puestos de alta dirección en el Grupo Gucci y BBC Worldwide. Ha liderado importantes reestructuraciones desde dentro y comprende de primera mano las condiciones en las que los líderes del cambio caen en patrones poco útiles. Esa experiencia está integrada en cada elemento práctico del marco «Still Moving» que desarrolló posteriormente.
La arquitectura intelectual que sustenta el marco abarca cuatro libros publicados por Wiley. Sustaining Change (2008, con el profesor Malcolm Higgs) identificó cuatro prácticas externas del liderazgo eficaz del cambio. Still Moving (2017) demostró que cuatro capacidades internas deben preceder a esas prácticas, y que esta dimensión interna representaba más de la mitad de la variación en el éxito del cambio. From Ought to Is (2025) amplía el argumento para abordar la polarización y la inercia sistémica como los obstáculos específicos a los que se enfrentan ahora los líderes.
Incluida en el Thinkers50 Radar en 2017 y colaboradora de la Harvard Business Review y la LSE Business Review, también ha impartido clases en Henley, Imperial, Tuck y Bath. Es licenciada con doble matrícula de honor en Arqueología y Antropología por la Universidad de Cambridge, una formación en observación sistémica que sigue marcando su forma de interpretar las organizaciones y a las personas que las dirigen.
Temas clave de sus conferencias
- Transformación organizativa a gran escala
- Las capacidades internas del liderazgo para el cambio
- El marco «Still Moving» y el modelo «Change Vitality»
- Enfoques de cambio sistémico
- Liderar en entornos de polarización e inercia organizativa
- Cambio cultural y movimiento
- Desarrollo del liderazgo ejecutivo en entornos complejos
Ideal para
- Equipos de liderazgo ejecutivo y consejos de administración que patrocinan o supervisan programas de transformación de gran envergadura
- Directores de RR. HH. y equipos de alta dirección de RR. HH.
- Líderes al frente de organizaciones que gestionan la integración tras una fusión, una reestructuración importante o un cambio cultural controvertido
- Participantes en programas de formación ejecutiva de escuelas de negocios sobre liderazgo y cambio
Resultados para los participantes
- Una comprensión clara de por qué el estado interior del líder —y no la metodología de cambio— es el principal factor determinante del éxito o el fracaso de la transformación
- Exposición práctica al marco de ocho habilidades de Still Moving y al modelo Change Vitality como herramienta de diagnóstico del liderazgo
- Capacidad para identificar comportamientos de liderazgo específicos que se correlacionan con el éxito en cambios grandes y complejos
- Enfoques para liderar el cambio sistémico sin recurrir a patrones de control o directivos bajo presión
- Una evaluación más honesta de los hábitos de liderazgo personales que pueden estar ralentizando el cambio organizativo
Charlas
Esta ponencia se basa en el libro de Rowland publicado por Wiley en 2025 para argumentar que el cambio sostenible exige que los líderes afronten la realidad de su situación tal y como es —y no como se les ha condicionado a esperar que sea— y muestra por qué aflojar el apego a los patrones ideológicos, culturales y profesionales es la condición previa práctica para un cambio sistémico.
Puntos clave:
- Por qué el apego de los líderes a cómo «deberían ser» las cosas es uno de los obstáculos más recurrentes para el cambio organizativo real
- Cómo desarrollar la capacidad de abordar un sistema complejo y polarizado en sus propios términos, y no a través del prisma de los resultados deseados
- Prácticas específicas para crear las condiciones en las que los equipos y las organizaciones puedan pasar de posiciones arraigadas a un terreno genuinamente nuevo
Basándose en una investigación original sobre el liderazgo en procesos de cambio complejos a gran escala, esta charla expone las ocho habilidades del liderazgo «Still Moving» —cuatro capacidades internas y cuatro prácticas externas— y muestra por qué el desarrollo de la dimensión interna es el punto de partida de cualquier transformación que pretenda perdurar.
Puntos clave:
- Por qué «ser antes que hacer» —atender al estado interno del líder antes que a los mecanismos externos del cambio— explica más de la mitad de la variación en el éxito de las transformaciones a gran escala
- Las cuatro capacidades internas (permanecer presente, responder de forma intencionada, sintonizar con el sistema y reconocer el todo) y cómo se traducen en un comportamiento de liderazgo observable
- Cómo el modelo Change Vitality puede utilizarse como diagnóstico práctico por parte de los equipos ejecutivos para evaluar su propia preparación para liderar el cambio