Deborah Rowland
Groß angelegte Transformationsprogramme scheitern häufiger, als dass sie erfolgreich sind. Das Problem liegt selten in der Strategie selbst, sondern in den Führungskräften, die sie umsetzen. Wenn Komplexität und Umbrüche ihren Höhepunkt erreichen, verfallen die meisten Führungskräfte in ein kontrollierendes, direktives Verhalten, das den systemischen Wandel, den ihr Unternehmen benötigt, aktiv verhindert.
Der Erfolg oder Misserfolg groß angelegter Transformationsprozesse hängt von der inneren Verfassung der Führungskräfte ab, die sie vorantreiben – Deborah Rowland ist die Forscherin und Beraterin hinter dem „Still Moving“-Modell, das Führungsteams eine wissenschaftlich fundierte Darstellung der spezifischen Führungskompetenzen liefert, die darüber entscheiden, ob komplexe Veränderungsprozesse erfolgreich sind oder ins Stocken geraten.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Deborah Rowland zusammenarbeiten
- Ihre weltweite Studie aus den Jahren 2015/16, die mittels „Behavioural Event Interviews“ mit Führungskräften aus verschiedenen Branchen durchgeführt wurde, hat quantifiziert, dass die inneren Fähigkeiten von Führungskräften mehr als die Hälfte des Erfolgs oder Misserfolgs großer, komplexer Veränderungsprozesse ausmachen – eine Erkenntnis, die die Art und Weise, wie die meisten Unternehmen Transformationsprogramme gestalten, direkt in Frage stellt.
- Das „Still Moving“-Framework und das „Change Vitality“-Modell bieten Unternehmen eine spezifische Diagnosesprache für die Führungsdimension von Veränderungen: acht miteinander verbundene Fähigkeiten mit einer klaren Evidenzbasis, kein weiteres generisches Kompetenzmodell.
- Sie verbrachte die erste Hälfte ihrer Karriere in den Systemen, die sie heute berät – als VP of Organisational and Management Development bei PepsiCo und als Group HR Director bei Shell –, bevor sie die Studie erstellte, die erklärt, warum es so schwierig ist, Veränderungen aus diesen Positionen heraus zu leiten. Sie versteht die Zwänge der Position, nicht nur deren Theorie.
- Vier bei Wiley veröffentlichte Bücher, Artikel in der Harvard Business Review und der LSE Business Review sowie bei der Academy of Management akzeptierte Beiträge verleihen ihren Rahmenwerken eine unabhängige Glaubwürdigkeit, die über die reine Beratungsbeziehung hinausgeht.
- Ihr neuestes Buch, „From Ought to Is“ (Wiley, 2025), wendet das „Still Moving“-Konzept direkt auf Polarisierung und systemische Trägheit an – relevant für Organisationen, die die Integration nach Fusionen, umstrittene kulturelle Veränderungen oder Umstrukturierungen in gespaltenen Umfeldern bewältigen.
Biografische Höhepunkte
- Autorin von „Still Moving: How to Lead Mindful Change“ (Wiley, 2017, Bestseller) und „From Ought to Is: Catalysing Change and Movement in a Polarised World“ (Wiley, 2025); Co-Autorin zusammen mit Professor Malcolm Higgs von „Sustaining Change: Leadership That Works“ (Wiley, 2008)
- Aufgenommen in den Thinkers50 Radar 2017; Platz 31 auf der Liste der einflussreichsten Denker des HR Magazine 2021
- Autor für die Harvard Business Review und die LSE Business Review; eigene Forschungsarbeiten wurden 2016 von der Academy of Management und 2019 von der European Academy of Management angenommen
- Ehemaliger Vizepräsident für Organisations- und Managemententwicklung bei PepsiCo; Group HR Director bei Shell; leitende Führungspositionen bei der Gucci Group und BBC Worldwide
- Gründer der Change-Beratungsfirma Still Moving; zu seinen Beratungskunden zählen RWE, GlaxoSmithKline, Rolls-Royce, Diageo, Unilever und De Beers
- Dozent an den Business Schools Henley, Imperial, Tuck und Bath; Mitglied des Beirats des International Institute for Leadership and Safety Culture
- Doppelabschluss mit Auszeichnung in Archäologie und Anthropologie, Universität Cambridge
Biografie
Die meisten groß angelegten Transformationsprogramme scheitern nicht, weil die Strategie falsch ist, sondern weil die Führungskräfte, die sie leiten, in vertraute Muster zurückfallen, wenn die Komplexität ihren Höhepunkt erreicht. Deborah Rowland hat drei Jahrzehnte damit verbracht, genau diese Art des Scheiterns zu untersuchen. Ihre Forschung, die sie mittels „Behavioural Event Interviews“ mit Führungskräften aus verschiedenen Branchen und Regionen durchführte, ergab, dass vier innere Fähigkeiten der Führungskraft – Präsenz bewahren, bewusst reagieren, sich auf das System einstellen und das Ganze wahrnehmen – mehr als die Hälfte der Gründe erklären, warum große, komplexe Veränderungen entweder gelingen oder scheitern.
Diese Forschung entstand nicht von außen. Rowland verbrachte die erste Hälfte ihrer Karriere als Praktikerin: als VP of Organisational and Management Development bei PepsiCo, als Group HR Director bei Shell sowie in leitenden Positionen bei der Gucci Group und BBC Worldwide. Sie hat große Umstrukturierungen von innen heraus geleitet und versteht aus erster Hand, unter welchen Bedingungen Führungskräfte bei Veränderungen in unhilfreiche Muster zurückfallen. Diese Erfahrung fließt in jedes praktische Element des „Still Moving“-Rahmenwerks ein, das sie anschließend entwickelte.
Die intellektuelle Architektur hinter dem Rahmenwerk erstreckt sich über vier bei Wiley veröffentlichte Bücher. „Sustaining Change“ (2008, gemeinsam mit Professor Malcolm Higgs) identifizierte vier externe Praktiken effektiver Veränderungsführung. „Still Moving“ (2017) zeigte, dass diesen Praktiken vier innere Fähigkeiten vorausgehen müssen – und dass diese innere Dimension für mehr als die Hälfte der Varianz beim Veränderungserfolg verantwortlich ist. „From Ought to Is“ (2025) erweitert die Argumentation, um Polarisierung und systemische Trägheit als die spezifischen Hindernisse anzusprechen, mit denen Führungskräfte heute konfrontiert sind.
Sie wurde 2017 in den Thinkers50 Radar aufgenommen und schreibt für die Harvard Business Review und die LSE Business Review; außerdem lehrte sie an den Hochschulen Henley, Imperial, Tuck und Bath. Sie hat einen Double First in Archäologie und Anthropologie von der Universität Cambridge – eine Ausbildung in systemischer Beobachtung, die bis heute prägt, wie sie Organisationen und die Menschen, die sie leiten, interpretiert.
Wichtige Vortragsthemen
- Groß angelegte organisatorische Transformation
- Die inneren Fähigkeiten von Change Leadership
- Das „Still Moving“-Framework und das „Change Vitality“-Modell
- Systemische Veränderungsansätze
- Führung durch Polarisierung und organisatorische Trägheit
- Kulturwandel und Bewegung
- Führungskräfteentwicklung in komplexen Umgebungen
Ideal für
- Führungsteams und Vorstände, die große Transformationsprogramme initiieren oder beaufsichtigen
- CHROs und Führungskräfte im Personalwesen
- Führungskräfte an der Spitze von Organisationen, die die Integration nach einer Fusion, umfangreiche Umstrukturierungen oder umstrittene kulturelle Veränderungen steuern
- Teilnehmer an Führungskräfteprogrammen an Business Schools zu den Themen Führung und Wandel
Lernergebnisse
- Ein klares Verständnis dafür, warum die innere Verfassung der Führungskraft – und nicht die Veränderungsmethodik – der Hauptfaktor für den Erfolg oder Misserfolg einer Transformation ist
- Praktische Einblicke in das „Still Moving“-Modell mit acht Kompetenzen und das „Change Vitality“-Modell als Diagnosewerkzeug für Führungskräfte
- Die Fähigkeit, spezifische Führungsverhalten zu identifizieren, die mit dem Erfolg bei großen und komplexen Veränderungen korrelieren
- Ansätze zur Steuerung systemischer Veränderungen, ohne unter Druck in kontrollierende oder direktive Verhaltensmuster zu verfallen
- Eine ehrlichere Einschätzung persönlicher Führungsgewohnheiten, die den organisatorischen Wandel möglicherweise verlangsamen
Vorträge
Dieser Vortrag stützt sich auf Rowlands 2025 bei Wiley erschienenes Buch und argumentiert, dass nachhaltiger Wandel erfordert, dass Führungskräfte sich der Realität ihrer Situation so stellen, wie sie tatsächlich ist – und nicht so, wie sie es aufgrund ihrer Prägung erwarten –, und zeigt, warum das Loslassen von ideologischen, kulturellen und beruflichen Standardvorstellungen die praktische Voraussetzung für systemischen Wandel ist.
Wichtige Erkenntnisse:
- Warum das Festhalten von Führungskräften an dem, wie die Dinge „sein sollten“, eines der beständigsten Hindernisse für echten organisatorischen Wandel ist
- Wie man die Fähigkeit entwickelt, einem komplexen, polarisierten System auf Augenhöhe zu begegnen – und nicht durch die Brille bevorzugter Ergebnisse
- Konkrete Methoden zur Schaffung von Bedingungen, unter denen Teams und Organisationen von festgefahrenen Positionen zu wirklich neuem Terrain gelangen können
Auf der Grundlage eigener Forschungsergebnisse zur Führung bei großen, komplexen Veränderungsprozessen werden in diesem Vortrag die acht Kompetenzen der „Still Moving“-Führung vorgestellt – vier innere Fähigkeiten und vier äußere Praktiken – und es wird aufgezeigt, warum die Entwicklung der inneren Dimension der Ausgangspunkt für jede Transformation ist, die von Dauer sein soll.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Warum „Sein vor Tun“ – also die Aufmerksamkeit auf den inneren Zustand der Führungskraft vor den äußeren Mechanismen des Wandels zu richten – mehr als die Hälfte der Varianz beim Erfolg groß angelegter Transformationen ausmacht
- Die vier inneren Fähigkeiten (Präsenz bewahren, bewusst reagieren, sich auf das System einstimmen, das Ganze anerkennen) und wie sie sich in beobachtbarem Führungsverhalten niederschlagen
- Wie das Change-Vitality-Modell von Führungsteams als praktisches Diagnosewerkzeug genutzt werden kann, um ihre eigene Bereitschaft zur Führung von Veränderungen zu bewerten