Deborah Rowland
Les programmes de transformation à grande échelle échouent plus souvent qu’ils ne réussissent. Le problème réside rarement dans la stratégie elle-même, mais plutôt dans les dirigeants qui la mettent en œuvre. Lorsque la complexité et les bouleversements atteignent leur paroxysme, la plupart des hauts dirigeants ont tendance à adopter un comportement autoritaire et directif qui entrave activement le changement systémique dont leur organisation a besoin.
La réussite ou l’échec d’une transformation à grande échelle dépend de l’état d’esprit des dirigeants qui la mènent. Deborah Rowland est la chercheuse et conseillère à l’origine du cadre « Still Moving », qui fournit aux équipes de direction une analyse fondée sur la recherche concernant les compétences de leadership spécifiques qui déterminent si un changement complexe aboutit ou s’enlise.
Full Profile
Pourquoi les organisations font appel à Deborah Rowland
- Sa recherche mondiale de 2015/2016, menée à travers des entretiens comportementaux avec des cadres supérieurs de divers secteurs, a quantifié que les capacités intrinsèques des dirigeants représentent plus de la moitié du succès ou de l'échec d'un changement complexe de grande envergure – une conclusion qui remet directement en question la manière dont la plupart des organisations conçoivent leurs programmes de transformation.
- Le cadre « Still Moving » et le modèle « Change Vitality » offrent aux organisations un langage diagnostique spécifique pour la dimension leadership du changement : huit compétences interconnectées s'appuyant sur des données factuelles claires, et non un énième cadre de compétences générique.
- Elle a passé la première moitié de sa carrière au sein des systèmes qu’elle conseille aujourd’hui – vice-présidente du développement organisationnel et managérial chez PepsiCo, directrice des ressources humaines du groupe chez Shell – avant de mener les recherches qui expliquent pourquoi il est si difficile de mener le changement depuis ces postes. Elle comprend les contraintes de la fonction, et pas seulement sa théorie.
- Quatre ouvrages publiés chez Wiley, des articles dans la Harvard Business Review et la LSE Business Review, ainsi que des communications acceptées par l’Academy of Management confèrent à ses cadres une crédibilité indépendante qui dépasse le cadre de la relation de conseil.
- Son dernier ouvrage, From Ought to Is (Wiley, 2025), applique la réflexion « Still Moving » directement à la polarisation et à l’inertie systémique – ce qui est pertinent pour les organisations gérant l’intégration post-fusion, un changement culturel contesté ou une restructuration dans des environnements divisés.
Faits marquants de sa biographie
- Auteure de Still Moving: How to Lead Mindful Change (Wiley, 2017, best-seller) et de From Ought to Is: Catalysing Change and Movement in a Polarised World (Wiley, 2025) ; co-auteure avec le professeur Malcolm Higgs de Sustaining Change: Leadership That Works (Wiley, 2008)
- Nommé dans le Thinkers50 Radar 2017 ; classé 31e sur la liste des penseurs les plus influents du magazine HR en 2021
- Contributeur à la Harvard Business Review et à la LSE Business Review ; travaux de recherche originaux acceptés par l’Academy of Management en 2016 et par l’European Academy of Management en 2019
- Ancien vice-président du développement organisationnel et managérial chez PepsiCo ; directeur des ressources humaines du groupe Shell ; a occupé des postes de direction chez Gucci Group et BBC Worldwide
- Fondateur du cabinet de conseil en changement Still Moving ; parmi ses clients figurent RWE, GlaxoSmithKline, Rolls-Royce, Diageo, Unilever et De Beers
- Intervenant dans les écoles de commerce de Henley, Imperial, Tuck et Bath ; membre du comité consultatif de l’International Institute for Leadership and Safety Culture
- Double mention très bien en archéologie et anthropologie, Université de Cambridge
Biographie
La plupart des programmes de transformation à grande échelle échouent non pas parce que la stratégie est mauvaise, mais parce que les dirigeants qui les mènent retombent dans des schémas familiers lorsque la complexité atteint son paroxysme. Deborah Rowland a consacré trois décennies à l'étude de ce mode d'échec spécifique. Ses recherches, menées à travers des entretiens comportementaux avec des dirigeants de haut niveau issus de divers secteurs et régions, ont révélé que quatre capacités intrinsèques du dirigeant – rester présent, réagir de manière intentionnelle, s'adapter au système et prendre en compte la situation dans son ensemble – expliquaient plus de la moitié des raisons pour lesquelles un changement complexe de grande envergure réussit ou échoue.
Ces recherches n’ont pas été menées de l’extérieur. Mme Rowland a passé la première moitié de sa carrière en tant que praticienne : vice-présidente du développement organisationnel et managérial chez PepsiCo, directrice des ressources humaines du groupe chez Shell, et à des postes de direction chez Gucci Group et BBC Worldwide. Elle a mené d’importantes restructurations de l’intérieur et comprend directement les conditions dans lesquelles les leaders du changement retombent dans des schémas contre-productifs. Cette expérience est intégrée dans chaque élément pratique du cadre « Still Moving » qu’elle a développé par la suite.
L'architecture intellectuelle qui sous-tend ce cadre s'étend sur quatre ouvrages publiés chez Wiley. Sustaining Change (2008, avec le professeur Malcolm Higgs) a identifié quatre pratiques externes d'un leadership de changement efficace. Still Moving (2017) a montré que quatre capacités internes doivent précéder ces pratiques – et que cette dimension interne représentait plus de la moitié de la variance dans la réussite du changement. From Ought to Is (2025) étend l’argumentation pour aborder la polarisation et l’inertie systémique comme les obstacles spécifiques auxquels les dirigeants sont aujourd’hui confrontés.
Nommée au Thinkers50 Radar en 2017 et collaboratrice de la Harvard Business Review et de la LSE Business Review, elle a également enseigné à Henley, Imperial, Tuck et Bath. Elle est titulaire d’un double diplôme avec mention très bien en archéologie et anthropologie de l’université de Cambridge – une formation à l’observation systémique qui continue de façonner sa manière d’analyser les organisations et les personnes qui les dirigent.
Principaux thèmes de ses interventions
- Transformation organisationnelle à grande échelle
- Les capacités intrinsèques du leadership du changement
- Le cadre « Still Moving » et le modèle « Change Vitality »
- Approches du changement systémique
- Diriger en présence de polarisation et d'inertie organisationnelle
- Changement culturel et mouvement
- Développement du leadership des cadres dans des environnements complexes
Idéal pour
- Les équipes de direction et les conseils d'administration qui parrainent ou supervisent des programmes de transformation majeurs
- Les DRH et les équipes de direction des ressources humaines
- Les dirigeants à la tête d'organisations confrontées à une intégration post-fusion, à une restructuration majeure ou à un changement culturel contesté
- Les participants aux programmes de formation des cadres en leadership et en gestion du changement dans les écoles de commerce
Résultats attendus
- Une compréhension claire des raisons pour lesquelles l'état d'esprit du dirigeant – et non la méthodologie de changement – est le principal facteur de réussite ou d'échec de la transformation
- Une expérience pratique du cadre des huit compétences de Still Moving et du modèle Change Vitality en tant qu'outils de diagnostic du leadership
- Capacité à identifier les comportements de leadership spécifiques qui sont corrélés à la réussite dans le cadre de changements de grande envergure et complexes
- Des approches pour mener un changement systémique sans retomber dans des schémas de contrôle ou de directive sous la pression
- Une évaluation plus honnête des habitudes de leadership personnelles susceptibles de ralentir le changement organisationnel
Conférences
Cette intervention s’appuie sur l’ouvrage de Rowland publié chez Wiley en 2025 pour démontrer que tout changement durable exige des dirigeants qu’ils affrontent la réalité de leur situation telle qu’elle est réellement – et non telle qu’ils ont été conditionnés à l’imaginer – et explique pourquoi se détacher des schémas idéologiques, culturels et professionnels par défaut est la condition préalable indispensable à toute évolution systémique.
Points clés à retenir :
- Pourquoi l’attachement des dirigeants à la façon dont les choses « devraient être » est l’un des principaux obstacles au véritable changement organisationnel
- Comment développer la capacité à aborder un système complexe et polarisé selon ses propres termes – et non à travers le prisme des résultats souhaités
- Pratiques spécifiques pour créer les conditions permettant aux équipes et aux organisations de passer de positions figées à un véritable nouveau terrain d’entente
S’appuyant sur des recherches originales consacrées au leadership dans le cadre de changements complexes à grande échelle, cette conférence présente les huit compétences du leadership « Still Moving » — quatre capacités intérieures et quatre pratiques extérieures — et explique pourquoi le développement de la dimension intérieure constitue le point de départ de toute transformation appelée à durer.
Points clés à retenir :
- Pourquoi « être avant d’agir » – se concentrer sur l’état intérieur du leader avant les mécanismes externes du changement – explique plus de la moitié de la variance dans la réussite des transformations à grande échelle
- Les quatre capacités intérieures (rester présent, répondre de manière intentionnelle, s’accorder au système, reconnaître la globalité) et comment elles se traduisent en comportements de leadership observables
- Comment le modèle « Change Vitality » peut être utilisé comme outil de diagnostic pratique par les équipes de direction pour évaluer leur propre capacité à mener le changement