Adam Kingl
Pour la première fois de l’histoire, cinq générations se côtoient sur la plupart des lieux de travail. Les codes de gestion conçus pour une autre époque, fondés sur la hiérarchie et la productivité, ne correspondent plus aux attentes des jeunes talents ni aux exigences du travail créatif. Si les dirigeants citent l’innovation et l’engagement comme leurs principales priorités, le fossé entre leurs ambitions déclarées et les résultats concrets ne cesse de se creuser.
Adam Kingl conseille les entreprises sur la manière dont le leadership et la gestion des talents doivent s’adapter lorsque le personnel regroupe cinq générations et que la créativité revêt autant d’importance que la productivité.
Full Profile
Pourquoi les entreprises font appel à Adam Kingl
- Plus d'une décennie de recherches originales sur la manière dont la génération Y envisage le travail et le leadership, menées à la London Business School et à Duke Corporate Education, désormais mises au service des conseils d'administration pour les conseiller en matière de stratégie de gestion des talents et de culture d'entreprise.
- Auteur de deux ouvrages publiés par de grandes maisons d'édition spécialisées dans le monde des affaires (Next Generation Leadership chez HarperCollins, Sparking Success chez Kogan Page), le second ayant été sélectionné pour les Business Book Awards 2024 dans la catégorie « Smart Thinking ».
- Recherches primaires menées au sein des industries créatives (Carnegie Hall, Disney Imagineering, les théâtres de Broadway, la salle des scénaristes de Friends) transposées en pratiques de leadership pour des entreprises telles que Pixar, Panasonic, Bosch et Netflix. Très peu de conférenciers spécialisés en leadership s'appuient sur une telle base de données.
- Chargé de cours à l'UCL School of Management, à Hult Ashridge, à l'Imperial College Business School et au Møller Institute du Churchill College, à Cambridge. Ces nominations sont le fruit d'une évaluation académique rigoureuse et s'accompagnent de responsabilités concrètes dans le cadre de programmes pour cadres.
- Il a occupé pendant dix ans le poste de directeur exécutif du leadership éclairé à la London Business School et celui de directeur général régional (Europe) chez Duke Corporate Education. Il a conçu et dirigé des programmes de développement des cadres à grande échelle, ce qui façonne sa façon d'analyser les salles de conseil.
Faits marquants de sa biographie
- Auteur de Next Generation Leadership (HarperCollins, 2020) et de Sparking Success (Kogan Page, 2023), ce dernier ayant été présélectionné pour les Business Book Awards 2024 dans la catégorie « Smart Thinking »
- Ancien directeur exécutif du département Thought Leadership and Learning Solutions à la London Business School (près de dix ans à ce poste)
- Ancien directeur général régional (Europe) chez Duke Corporate Education, Fuqua School of Business, Duke University
- Professeur associé à l'UCL School of Management, à la Hult Ashridge International Business School et à l'Imperial College Business School
- Membre associé du Møller Institute au Churchill College, Université de Cambridge
- Contributeur et interviewé pour le Financial Times, Forbes, Fortune, The Guardian, Fast Company et The Sunday Times
Biographie
80 % des PDG citent l'innovation et la créativité parmi leurs trois principales priorités. Dans les mêmes organisations interrogées, 94 % des employés jugent leur entreprise médiocre dans ces deux domaines. Cet écart, entre ce que les dirigeants considèrent comme important et ce que leurs organisations produisent réellement, est le point de départ de la plupart des travaux d'Adam Kingl.
Adam Kingl a occupé pendant près de dix ans le poste de directeur exécutif du programme « Thought Leadership » à la London Business School, puis a dirigé les activités européennes de Duke Corporate Education en tant que directeur général régional. Il enseigne aujourd'hui à l'UCL School of Management, à Hult Ashridge, à l'Imperial College Business School et à l'Institut Møller du Churchill College, à Cambridge. Son contenu est élaboré et testé au sein de ces programmes avant d'être proposé à un public commercial.
Next Generation Leadership (HarperCollins, 2020) est le fruit d'une décennie de recherches originales sur la manière dont la génération Y envisage le travail et le leadership. Il aborde le changement générationnel comme un problème de conception managériale. Kingl soutient que l'ancien modèle, fondé sur la hiérarchie et la productivité, engendre le désengagement et l'attrition que ce même modèle est ensuite utilisé pour diagnostiquer.
Sparking Success (Kogan Page, 2023), sélectionné pour les Business Book Awards dans la catégorie « Smart Thinking », explore le monde des arts. Carnegie Hall, Disney Imagineering, les théâtres de Broadway et la salle des scénaristes de Friends sont interviewés sur la manière dont ils produisent des œuvres créatives sous la pression commerciale. Ces habitudes sont ensuite transposées dans les pratiques d'entreprise chez Pixar, Bosch, Panasonic et Netflix. Son travail de conseil s'étend à la BBC, BP, Disney, HSBC, LVMH, Shell et la Banque centrale européenne.
Principaux thèmes de ses interventions
- Les paradigmes générationnels du leadership
- Créativité et état d'esprit créatif en entreprise
- Stratégie en matière de culture et de talents
- L'avenir du travail
- Innovation en matière de leadership et de gestion
- Formation des cadres et renforcement des capacités
Idéal pour
- Les DRH et les responsables des ressources humaines qui redéfinissent le développement du leadership pour une main-d'œuvre multigénérationnelle
- Les PDG et les comités de direction dont les ambitions déclarées en matière d'innovation et d'engagement dépassent la culture et les pratiques de gestion des talents censées les concrétiser
- Les conseils d'administration et les programmes de formation des cadres qui investissent dans les compétences de leadership de la prochaine génération
- Les responsables de la formation et du développement qui conçoivent des programmes de leadership destinés aux cadres en milieu de carrière et aux cadres supérieurs
Résultats attendus
- Une analyse plus fine des raisons pour lesquelles les priorités affichées en matière d'innovation et d'engagement ne se traduisent toujours pas dans le comportement organisationnel
- Un ensemble de pratiques créatives empruntées aux organisations artistiques (notamment le fonctionnement réel de Pixar, Disney Imagineering et de la salle des scénaristes de Friends) et une feuille de route pour les adopter en entreprise
- Une vision plus claire de ce que les jeunes talents attendent réellement de leur travail, et de quelles attentes sont non négociables pour les fidéliser
- Un vocabulaire permettant d'aborder les différences générationnelles sur le lieu de travail tout en évitant les clichés habituels sur la « génération Y » et la « génération Z »
Conférences
Ce que les dirigeants d’entreprise peuvent apprendre de la manière dont le Carnegie Hall, Disney Imagineering et d’autres organisations artistiques similaires parviennent à produire des œuvres créatives tout en faisant face à la pression commerciale.
Points clés à retenir :
- Les pratiques spécifiques qui transforment la capacité créative en résultats commerciaux reproductibles
- Pourquoi la plupart des initiatives d’innovation en entreprise produisent des rendements décroissants, et où se trouvent réellement les leviers les plus efficaces
- Un changement qu’un dirigeant peut mettre en œuvre immédiatement pour transformer la production créative de son équipe
Quel est le coût réel d’un désengagement durable du personnel et d’un départ volontaire, et quelles sont les pratiques de gestion qui favorisent l’une ou l’autre de ces tendances ?
Points clés à retenir :
- Les véritables facteurs de départ des talents en milieu de carrière et en début de carrière, et pourquoi la plupart des stratégies de fidélisation les négligent
- Un audit des pratiques de gestion pour identifier les points de fuite discrets de l’engagement
- Ce qu’il faut changer en priorité lorsque la fidélisation devient une priorité pour la direction
Comment les plus jeunes générations actives perçoivent le travail et le leadership, et ce que ces différences impliquent pour les organisations qui les emploient.
Points clés :
- En quoi les attentes des jeunes talents vis-à-vis du travail divergent du consensus antérieur des dirigeants
- Les implications pour le style de leadership, la conception de carrière et la gestion de la performance
- Où se situe la frontière entre une véritable adaptation et un compromis organisationnel
Les principes de gestion traditionnels concernant la coordination, la motivation et la hiérarchie produisent-ils toujours les résultats escomptés, et comment le vérifier au sein de votre propre organisation ?
Points clés à retenir :
- Comment les pratiques de gestion héritées constituent une contrainte cachée pour la performance moderne
- Une méthode pour identifier les domaines dans lesquels le modèle de gestion d’une entreprise lui coûte de l’argent sans qu’elle s’en rende compte
- L’avantage concurrentiel dont bénéficient les organisations qui considèrent les pratiques de gestion comme un élément à concevoir activement
À quoi ressemble réellement le leadership lorsqu’il est centré sur l’expérience humaine du travail, et pourquoi les comportements que les collaborateurs remarquent en premier lieu influencent davantage l’engagement que la stratégie ou la rémunération.
Points clés à retenir :
- Les comportements spécifiques des dirigeants qui suscitent la confiance et favorisent la contribution créative
- Parallèles historiques où un leadership centré sur l’humain a généré un avantage commercial mesurable
- Comment intégrer cela dans le développement du leadership en tant que compétence mesurable
L’évolution des attentes envers les organisations modernes, à mesure que les modèles axés sur les parties prenantes prennent le pas sur la logique privilégiant les actionnaires, et ce que cela implique pour la stratégie commerciale.
Points clés à retenir :
- Comment le capitalisme des parties prenantes modifie concrètement les décisions que les équipes de direction doivent prendre
- Les précédents historiques d’adaptation des modèles commerciaux aux pressions sociales et économiques
- Les options stratégiques à un tournant décisif, et le coût de les ignorer