Adam Kingl
Per la prima volta nella storia, cinque generazioni condividono la maggior parte degli ambienti di lavoro. Un modello gestionale concepito per un’epoca passata, basato su gerarchie e produttività, non risponde più alle aspettative dei giovani talenti né alle esigenze del lavoro creativo. I dirigenti indicano l’innovazione e il coinvolgimento come priorità assolute; tuttavia, il divario tra le ambizioni dichiarate e i risultati effettivi continua ad aumentare.
Adam Kingl fornisce consulenza alle organizzazioni su come la leadership e la gestione dei talenti debbano adattarsi in un contesto in cui la forza lavoro abbraccia cinque generazioni e la creatività riveste la stessa importanza della produttività.
Full Profile
Perché le organizzazioni collaborano con Adam Kingl
- Oltre un decennio di ricerche originali su come la Generazione Y si aspetta di lavorare e di essere guidata, condotte mentre era alla London Business School e alla Duke Corporate Education, ora applicate alla consulenza ai consigli di amministrazione in materia di strategia relativa al talento e alla cultura.
- Autore di due libri pubblicati da case editrici di business di primo piano (Next Generation Leadership con HarperCollins, Sparking Success con Kogan Page), il secondo dei quali è stato selezionato per i Business Book Awards 2024 nella categoria Smart Thinking.
- Ricerca primaria all'interno delle industrie creative (Carnegie Hall, Disney Imagineering, teatri di Broadway, la sala degli sceneggiatori di Friends) tradotta in pratica di leadership per aziende quali Pixar, Panasonic, Bosch e Netflix. Pochissimi relatori di leadership attingono da questa fonte.
- Docente a contratto presso la UCL School of Management, la Hult Ashridge, l'Imperial College Business School e il Møller Institute del Churchill College di Cambridge. Questi incarichi derivano da una selezione accademica competitiva e comportano la responsabilità diretta di programmi per dirigenti.
- Ha ricoperto per un decennio il ruolo di direttore esecutivo di Thought Leadership presso la London Business School e di amministratore delegato regionale (Europa) presso la Duke Corporate Education. Ha progettato e gestito programmi di sviluppo esecutivo su larga scala, il che influenza il suo modo di interpretare le riunioni del consiglio di amministrazione.
Punti salienti della biografia
- Autore di Next Generation Leadership (HarperCollins, 2020) e Sparking Success (Kogan Page, 2023), il secondo dei quali è stato selezionato per i Business Book Awards 2024 nella categoria Smart Thinking
- Ex direttore esecutivo di Thought Leadership and Learning Solutions presso la London Business School (quasi un decennio in carica)
- Ex amministratore delegato regionale (Europa) presso la Duke Corporate Education, Fuqua School of Business, Duke University
- Docente a contratto presso la UCL School of Management, la Hult Ashridge International Business School e l'Imperial College Business School
- Membro associato del Møller Institute presso il Churchill College, Università di Cambridge
- Collaboratore e intervistato per Financial Times, Forbes, Fortune, The Guardian, Fast Company e The Sunday Times
Biografia
L'80% dei CEO indica l'innovazione e la creatività tra le proprie tre priorità principali. Nelle stesse organizzazioni oggetto dell'indagine, il 94% dei dipendenti valuta la propria azienda come carente in entrambi gli ambiti. Questo divario, tra ciò che i dirigenti ritengono importante e ciò che le loro organizzazioni producono effettivamente, è il punto di partenza della maggior parte del lavoro di Adam Kingl.
Kingl ha ricoperto per quasi un decennio il ruolo di direttore esecutivo di Thought Leadership presso la London Business School, per poi guidare le attività europee di Duke Corporate Education in qualità di amministratore delegato regionale. Attualmente insegna presso la UCL School of Management, la Hult Ashridge, l'Imperial College Business School e il Møller Institute del Churchill College di Cambridge. Il suo materiale viene sviluppato e testato all'interno di questi programmi prima di raggiungere un pubblico commerciale.
Next Generation Leadership (HarperCollins, 2020) nasce da un decennio di ricerca originale su come la Generazione Y si aspetta di lavorare e di essere guidata. Il libro tratta il cambiamento generazionale come un problema di progettazione gestionale. L'argomentazione di Kingl è che il vecchio manuale, basato su gerarchia e produttività, produce proprio quel disimpegno e quell'attrito che poi lo stesso manuale viene utilizzato per diagnosticare.
Sparking Success (Kogan Page, 2023), finalista ai Business Book Awards nella categoria Smart Thinking, si addentra nel mondo delle arti. Carnegie Hall, Disney Imagineering, i teatri di Broadway e la sala degli sceneggiatori di Friends vengono intervistati su come producono risultati creativi sotto pressione commerciale. Queste abitudini vengono poi applicate alle pratiche aziendali di Pixar, Bosch, Panasonic e Netflix. La sua attività di consulenza spazia dalla BBC a BP, Disney, HSBC, LVMH, Shell e la Banca Centrale Europea.
Argomenti principali delle conferenze
- Paradigmi generazionali nella leadership
- Creatività e mentalità creativa nel mondo degli affari
- Cultura e strategia del talento
- Il futuro del lavoro
- Innovazione nella leadership e nella gestione
- Formazione manageriale e sviluppo delle competenze
Ideale per
- Direttori delle risorse umane (CHRO) e responsabili delle risorse umane che stanno ridefinendo lo sviluppo della leadership per una forza lavoro multigenerazionale
- Amministratori delegati e comitati esecutivi in cui le ambizioni dichiarate in materia di innovazione e coinvolgimento stanno superando la cultura e le pratiche relative ai talenti volte a realizzarle
- Consigli di amministrazione e programmi di formazione manageriale che investono nelle capacità di leadership di nuova generazione
- Responsabili della formazione e dello sviluppo che progettano programmi per la leadership a livello intermedio e senior
Risultati per il pubblico
- Una diagnosi più accurata del motivo per cui le priorità dichiarate in materia di innovazione e coinvolgimento continuano a non riflettersi nel comportamento organizzativo
- Una serie di pratiche creative mutuate dalle organizzazioni artistiche (tra cui il modo in cui operano effettivamente Pixar, Disney Imagineering e la sala degli sceneggiatori di Friends) e un percorso per adottarle in un contesto aziendale
- Una visione più chiara di ciò che i giovani talenti si aspettano realmente dal lavoro e di quali di queste aspettative sono imprescindibili per la fidelizzazione
- Un vocabolario per parlare delle differenze generazionali sul posto di lavoro che eviti i soliti luoghi comuni su "millennial" e "Generazione Z"
Discorsi
Cosa possono imparare i dirigenti aziendali dal modo in cui la Carnegie Hall, la Disney Imagineering e altre organizzazioni artistiche simili producono risultati creativi pur essendo sottoposte a pressioni commerciali.
Punti chiave:
- Le pratiche specifiche che trasformano la capacità creativa in risultati commerciali ripetibili
- Perché la maggior parte delle iniziative di innovazione aziendale produce rendimenti decrescenti e dove si trovano effettivamente le leve migliori
- Un cambiamento che un leader può attuare immediatamente per stimolare la produzione creativa in tutto il proprio team
Qual è il costo effettivo del disimpegno prolungato della forza lavoro e del turnover volontario, e quali sono le pratiche gestionali che determinano l’una o l’altra tendenza.
Punti chiave:
- I veri fattori che determinano il turnover tra i talenti a metà carriera e all’inizio della carriera, e perché la maggior parte delle strategie di fidelizzazione non li tiene in considerazione
- Una verifica delle pratiche di gestione per individuare dove l’impegno si sta silenziosamente perdendo
- Cosa cambiare per primo quando la fidelizzazione diventa una priorità del consiglio di amministrazione
Come le generazioni più giovani nel mondo del lavoro definiscono il lavoro e la leadership, e cosa comportano tali differenze per le organizzazioni che le assumono.
Punti chiave:
- In che modo le aspettative dei giovani talenti sul lavoro divergono dal precedente consenso del management
- Le implicazioni per lo stile di leadership, la progettazione della carriera e la gestione delle prestazioni
- Dove si trova il confine tra autentica accomodazione e auto-compromesso organizzativo
Se i tradizionali presupposti gestionali in materia di coordinamento, motivazione e gerarchia stiano ancora producendo i risultati per cui sono stati concepiti, e come verificarlo all’interno della propria organizzazione.
Punti chiave:
- In che modo le pratiche manageriali ereditate fungono da vincolo nascosto alle prestazioni moderne
- Un metodo per identificare dove il modello gestionale di un’azienda sta causando costi nascosti
- Il vantaggio competitivo a disposizione delle organizzazioni che considerano le pratiche manageriali come qualcosa da progettare attivamente
Come si presenta realmente la leadership quando pone al centro l’esperienza umana del lavoro, e perché i comportamenti che i collaboratori notano per primi influenzano il loro coinvolgimento più della strategia o della retribuzione.
Punti chiave:
- I comportamenti specifici dei leader che generano fiducia e contributi creativi
- Paralleli storici in cui la leadership incentrata sull’uomo ha prodotto un vantaggio commerciale misurabile
- Come integrare questo aspetto nello sviluppo della leadership come competenza misurabile
Le mutevoli aspettative riposte nelle organizzazioni moderne, man mano che i modelli basati sugli stakeholder prendono il sopravvento rispetto alla logica che privilegia gli azionisti, e cosa ciò comporti per la strategia commerciale.
Punti chiave:
- In che modo il capitalismo degli stakeholder modifica effettivamente le decisioni che i team esecutivi devono prendere
- Precedenti storici di modelli commerciali che si adattano alle pressioni sociali ed economiche
- Le opzioni strategiche a un punto di svolta e il costo di ignorarle