Tim Bradshaw
Führungskräfte treffen ihre schlechtesten Entscheidungen, wenn die Informationen unvollständig sind und die Kosten eines Fehlers hoch sind. Die meisten Führungskräfteentwicklungsprogramme bereiten auf den Normalzustand vor, nicht auf den Moment, in dem es still wird und jemand eine Entscheidung treffen muss. Unternehmen brauchen Führungskräfte, die die Fassung bewahren, ohne Autorität Vertrauen aufbauen und entschlossen handeln können, wenn sich die Situation nicht klärt.
Tim Bradshaw ist ein ehemaliger Geheimdienstoffizier der britischen Armee, der Führungskräften dabei hilft, unter Druck fundierte Entscheidungen zu treffen, Vertrauen aufzubauen, ohne sich auf Hierarchien zu stützen, und die Leistungsfähigkeit ihrer Teams auch unter schwierigen Bedingungen aufrechtzuerhalten.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Tim Bradshaw zusammenarbeiten
- Seine Kompetenz liegt in der operativen Praxis, nicht in der Theorie. Als Geheimdienstmitarbeiter im Bereich der menschlichen Aufklärung rekrutierte und leitete er ausländische Agenten in Umgebungen, in denen eine Fehleinschätzung einer Person oder eines Augenblicks reale Konsequenzen hatte. Diese Erfahrung lässt sich direkt darauf übertragen, wie Führungskräfte Stimmungen einschätzen, schnell Vertrauen aufbauen und Ergebnisse ohne formelle Autorität beeinflussen.
- Er betrachtet Resilienz als ein Führungssystem und nicht als individuelle Tugend. Im Mittelpunkt seiner Arbeit steht die Frage, wie Entscheidungsstrukturen und kulturelle Signale darüber entscheiden, ob Teams unter anhaltendem Druck zusammenhalten – genau das ist es, was Vorstände tatsächlich brauchen.
- Er hat seine Inhalte bei operativ anspruchsvollen Kunden in regulierten und risikoreichen Branchen getestet, darunter Jaguar Land Rover, Mercedes-Benz, Deloitte, Clyde & Co, Knight Frank, St James’s Place und Netflix.
- Über Sandstone Communications und die Sandstone Foundation vermittelt er dieselben Inhalte sowohl auf Führungsebene als auch in Schulen, wobei er auf eine klare Sprache achtet und die Konzepte praxisnah statt abstrakt gestaltet.
Wichtige Stationen seiner Laufbahn
- Ehemaliger Geheimdienstoffizier der britischen Armee, Absolvent der Royal Military Academy Sandhurst, diente als Offizier für verdeckte menschliche Aufklärung.
- Gründer und Geschäftsführer von Sandstone Communications, einer internationalen Beratungsfirma für Führungskräfteentwicklung und traumainformierte Schulungen.
- Geschäftsführer der Sandstone Foundation, die Programme zu Führung und Resilienz in der Wirtschaft, im öffentlichen Sektor und im Bildungswesen durchführt.
- Autor von „Because I Can“, einem praktischen Leitfaden für persönliche Effektivität unter Druck.
- Zu den wichtigsten Kunden zählen Mercedes-Benz, Jaguar Land Rover, Netflix, Deloitte, Knight Frank, Clyde & Co, St James’s Place, Fujifilm Europe, Hitachi Solutions, Taylor Wessing und Gateley.
- Zu seinen persönlichen Ausdauerleistungen zählen der Ironman, die Besteigung des Everest, die Besteigung des Matterhorns sowie sieben Triathlons an einem Wochenende.
Biografie
Die meisten Führungskräfteprogramme schulen Menschen darin, Klarheit zu schaffen. Das schwierigere Problem ist jedoch die Besprechung, in der die Informationen unvollständig sind, der Zeitplan zusammengebrochen ist und die verantwortliche Person sich trotzdem festlegen muss. Das ist das Terrain, auf dem Tim Bradshaw arbeitet, und genau hier kommt der Wert seiner Inhalte zum Tragen.
Seine Autorität beruht eher auf operativer Praxis als auf Forschung. Als Geheimdienstoffizier der britischen Armee und Absolvent der Royal Military Academy Sandhurst rekrutierte und betreute er ausländische Agenten in Umgebungen, in denen eine falsche Einschätzung einer Person unmittelbare Konsequenzen hatte. Die Disziplin, die er in den Raum einbringt, ist nicht motivatorischer Natur. Es handelt sich um praktisches Handwerk: wie man Entscheidungen trifft, wenn sich das Gesamtbild nicht klären lässt, wie man schnell Vertrauen aufbaut und wie man Ergebnisse beeinflusst, wenn die Hierarchie keine Stütze bietet.
Über Sandstone Communications, das von ihm gegründete Beratungsunternehmen, und die Sandstone Foundation, deren Geschäftsführer er ist, wendet er diese Erkenntnisse auf Führungsteams in regulierten und operativ komplexen Unternehmen an. Zu seinen Kunden zählen Jaguar Land Rover, Mercedes-Benz, Deloitte, Clyde & Co, Knight Frank, St James’s Place, Netflix, Fujifilm Europe und Taylor Wessing. Sein Buch „Because I Can“ beschreibt das Rahmenwerk für persönliche Effektivität, auf dem seine Keynotes basieren.
Was seine Arbeit so praxisnah macht, ist die Weigerung, Resilienz als individuelle Eigenschaft zu betrachten. Er argumentiert, dass Führungsverhalten, Entscheidungsstrukturen und kulturelle Signale darüber entscheiden, ob ein Team unter anhaltendem Druck effektiv bleibt. Damit wird ein Thema, das in Vorständen oft als „Wellbeing“-Gespräch behandelt wird, in eine Frage darüber umgewandelt, wie die Organisation tatsächlich geführt wird.
Wichtige Vortragsthemen
- Entscheidungsfindung unter Druck und Unsicherheit
- Einfluss und Vertrauen ohne formelle Autorität
- Führung in operativen Umgebungen mit hohem Risiko
- Teamresilienz als Führungssystem
- Krisenmanagement und Gelassenheit
- Veränderungen vorantreiben, ohne Instabilität zu verursachen
Ideal für
- CEOs und Führungsteams in regulierten, sicherheitskritischen oder betrieblich komplexen Branchen
- Offsite-Veranstaltungen der obersten Führungsebene, bei denen Entscheidungsfindung und Urteilsvermögen unter Druck im Mittelpunkt stehen
- Vertriebs-, Beratungs- und Kundenteams, die auf einen schnellen Vertrauensaufbau bei hochrangigen Gesprächspartnern angewiesen sind
- Führungsfunktionen in den Bereichen Risiko, Sicherheit und Krisenmanagement, darunter CROs, CISOs und Verantwortliche für Geschäftskontinuität
Lernziele für die Teilnehmer
- Eine Arbeitsmethode, um sich auf eine Entscheidung festzulegen, wenn die Informationen unvollständig sind
- Ein konkretes Vorgehen, um schnell Vertrauen aufzubauen und Einfluss zu gewinnen, ohne sich auf Titel oder Autorität zu verlassen
- Eine Sichtweise auf Resilienz als etwas, das Führungskräfte in Teams einprägen, und nicht als etwas, das sie von Einzelpersonen verlangen
- Gelassenheit als erlernbares Verhalten, mit den Signalen, die Führungskräfte nutzen können, um sie vorzuleben
- Ein klareres Verständnis dafür, welche organisatorischen Gewohnheiten die Leistung aktiv untergraben, wenn anhaltender Druck herrscht
Vorträge
Wie Geheimdienstmitarbeiter bei unvollständigen Informationen Entscheidungen treffen und was Führungskräfte aus dieser Vorgehensweise lernen können.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Eine wiederholbare Methode, um entschlossen zu handeln, wenn sich das Gesamtbild nicht klärt
- Die kognitiven Gewohnheiten, die das Urteilsvermögen unter anhaltendem Druck beeinträchtigen
- Wie man ein Team so aufbaut, dass gute Entscheidungen auch dann möglich bleiben, wenn die Führungskraft nicht verfügbar ist
Techniken zum Aufbau von Vertrauen und zur Einflussnahme, die aus dem Umgang mit Agenten abgeleitet und auf Führungskräfte im kaufmännischen Bereich sowie auf Führungskräfte in leitenden Positionen angewendet werden.
Wichtige Erkenntnisse:
- Wie man innerhalb von Minuten – und nicht erst nach ganzen Besprechungen – Glaubwürdigkeit und eine gute Beziehung zu Gesprächspartnern aufbaut
- Welche Signale Führungskräfte wahrnehmen und wie man diese bewusst einsetzt
- Einflussnahme ohne Hierarchie: Wie man Kollegen, Kunden und Stakeholder führt, denen man keine Anweisungen erteilen kann
Eine neue Sichtweise auf organisatorischen Wandel als die Voraussetzung für die Schaffung von Vorteilen sowie auf die Führungsqualitäten, die diesen Wandel nachhaltig machen.
Wichtige Erkenntnisse:
- Warum angstgetriebene Risikoscheu genau jene Anfälligkeit hervorruft, die Führungskräfte zu vermeiden versuchen
- Die kulturellen Signale, die darüber entscheiden, ob Veränderungen Bestand haben oder wieder rückgängig gemacht werden
- Wie man Veränderungen vorantreibt, ohne unbeabsichtigte Anfälligkeit in der Organisation zu erzeugen
Psychische und physische Belastbarkeit, wie sie aus der Personalauswahl hervorgeht, wird hier nicht als individuelle Eigenschaft, sondern als Führungskompetenz und Teamfähigkeit neu definiert.
Wichtige Erkenntnisse:
- Die Verhaltensweisen, mit denen Führungskräfte die Leistungsfähigkeit ihrer Teams unter anhaltendem Druck aufrechterhalten
- Erholung als Disziplin, nicht als Belohnung
- Wie man frühe Anzeichen einer Verschlechterung der Teamleistung erkennt, bevor die Leistung tatsächlich nachlässt