Daniel Murray
Los líderes hablan de la cultura, la confianza y el rendimiento como si fueran problemas distintos. En realidad, se trata del mismo problema, que se manifiesta en diferentes contextos. Los equipos pierden la motivación cuando sus superiores no saben captar el ambiente, no son capaces de mantener una conversación difícil y no logran vincular la estrategia que proponen con la realidad cotidiana de las personas a las que se les pide que la pongan en práctica.
Daniel Murray es consultor de estrategia empresarial y autor, y ayuda a los altos directivos a convertir la empatía en una capacidad de rendimiento cuantificable en los ámbitos de la cultura, la toma de decisiones y la ejecución en equipo.
Full Profile
Por qué las organizaciones trabajan con Daniel Murray
- Un matemático y estratega con formación en MBA que considera la empatía como una disciplina operativa, no como una habilidad social, y la vincula directamente con el rendimiento del equipo y la alineación estratégica.
- Autor de The Empathy Gap (Wiley, 2025), que ofrece a los líderes un vocabulario y un método estructurados, en lugar de otro llamamiento a la amabilidad en el trabajo.
- Dieciocho años de experiencia en el sector de los servicios financieros y la estrategia corporativa con organizaciones como Commonwealth Bank, QBE, IAG, Westpac y BHP, por lo que los ejemplos calan en los ejecutivos que tienen un presupuesto que defender.
- Conocido por el marco «Piratas y pasajeros» para interpretar la dinámica de equipo, que ofrece a los directivos una perspectiva práctica para diagnosticar la desmotivación antes de que se refleje en las cifras de rotación.
- Igualmente creíble en los aspectos más complejos del tema: la ética, la adopción de la IA y el colapso de la confianza al que se enfrentan los líderes cuando implantan sistemas que su plantilla no comprende.
Aspectos destacados de su biografía
- Fundador y director de Empathic Consulting, una consultoría australiana de liderazgo centrada en la empatía estratégica, la cultura y el rendimiento.
- Autor de The Empathy Gap: The Bridge to Real Connection and Lasting Influence, Wiley, 2025.
- Autor de Aligning Culture and Strategy: How clarity, empathy and leadership drive high performance.
- MBA ejecutivo y licenciado en Matemáticas; antiguo consultor interno de estrategia y gestión en el sector de los servicios financieros.
- Ponencias y trabajo de desarrollo del liderazgo con Commonwealth Bank, IAG, QBE, Westpac, BHP, Toyota, News Corp, Allianz, Perpetual, ASX, Tyro Payments, Swiss Re y Transport for NSW.
- Invitado en los podcasts The Empathy Edge, Candour Communication Podcast, XY Adviser y Your Digital Reputation.
Biografía
La mayoría de los altos directivos ya creen que la empatía es importante. La brecha se encuentra entre esa creencia y los hábitos operativos que la harían visible en una revisión semanal de negocios. Daniel Murray trabaja en esa brecha, y ha pasado cerca de dos décadas en funciones de estrategia corporativa aprendiendo dónde se abre realmente.
Murray fundó Empathic Consulting tras años como consultor interno de estrategia y gestión en el sector de los servicios financieros australianos. Su formación es matemática y su enfoque predeterminado es el pensamiento sistémico, por lo que su concepción de la empatía se parece menos a una declaración de valores y más a una capacidad que un ejecutivo puede diseñar, medir y entrenar.
Ese pensamiento se plasmó en un libro en 2025, cuando Wiley publicó The Empathy Gap: The Bridge to Real Connection and Lasting Influence. El argumento es que la empatía es una habilidad estratégica con una estructura definida: percepción, interpretación, respuesta. Los líderes que la tratan de esa manera sacan mejores decisiones de equipos mixtos, reducen el coste oculto de la desmotivación y mantienen conversaciones más difíciles antes. Un libro anterior, *Aligning Culture and Strategy*, sentó las bases al argumentar que la cultura solo funciona cuando los líderes dejan de tratarla como una línea de trabajo separada de la estrategia que piden a la gente que lleve a cabo.
La lista de clientes es reveladora. Commonwealth Bank, IAG, QBE, Westpac, BHP, Toyota, News Corp, Allianz y Transport for NSW son organizaciones en las que el coste de un equipo directivo distraído se mide en puntos básicos e incidentes de seguridad. Ese es el ámbito en el que Murray resulta útil, y es por eso que su trabajo sobre la ética de la IA y la dinámica de «piratas y pasajeros» dentro de los equipos llega a personas que normalmente desconectarían en el momento en que la palabra «empatía» entrara en la agenda.
Temas clave de sus ponencias
- La empatía estratégica como capacidad de liderazgo
- Alineación entre cultura y estrategia
- Ética y confianza en la adopción de la IA
- Dinámicas de equipo y desmotivación
- El liderazgo en los lugares de trabajo pospandémicos
- La toma de decisiones ejecutivas en entornos complejos
Ideal para
- directores generales, comités ejecutivos y consejos de administración que se enfrentan a un cambio cultural junto con una agenda estratégica en curso
- Directores de RR. HH. y responsables de desarrollo del liderazgo que diseñan programas para altos directivos en los sectores de servicios financieros, infraestructuras y servicios profesionales
- Líderes de transformación y cambio que están implementando la IA o cambios en el modelo operativo que requieren la confianza de la plantilla para tener éxito
- Reuniones fuera de la oficina de altos directivos en las que el objetivo es mantener una conversación sincera y propiciar un cambio de comportamiento, y no otra ponencia motivacional
Resultados para el público
- Una definición práctica de la empatía que los líderes puedan defender en una conversación comercial, no solo en una de RR. HH.
- Un lenguaje de diagnóstico compartido para la dinámica de equipo, incluyendo la perspectiva de «piratas y pasajeros» para abordar la falta de compromiso
- Una visión más clara sobre cómo introducir la IA y la analítica sin minar la confianza del equipo
- Hábitos específicos que los altos directivos pueden aplicar la semana siguiente en reuniones individuales, escaladas y asambleas generales
Charlas
Una versión resumida del libro de Murray publicado por Wiley en 2025, en la que se plantea la empatía como una capacidad estructurada que impulsa el rendimiento, la innovación y la coordinación en los niveles más altos de una organización.
Puntos clave:
- Por qué la empatía fracasa cuando se trata como un rasgo de la personalidad en lugar de como una habilidad
- La estructura de percepción, interpretación y respuesta que subyace a la empatía estratégica
- Cómo los altos directivos utilizan la empatía para afinar las decisiones, no para suavizarlas
Una ponencia práctica sobre la dinámica de equipo que ofrece a los directivos una perspectiva para detectar la falta de compromiso, el oportunismo y el desacuerdo tácito antes de que se conviertan en un riesgo de desgaste o de ejecución.
Puntos clave:
- Un modelo para identificar quién rema, quién se limita a seguir la corriente y quién trabaja en contra del rumbo
- Cómo volver a motivar a los miembros intermedios del equipo sin perder a los que mejor rinden
- En qué aspectos los directivos suelen malinterpretar las señales y qué hacer al respecto
Una ponencia sobre los retos de liderazgo que plantea la adopción de la IA, centrada en las cuestiones de confianza y ética a las que se enfrentan los ejecutivos al implantar sistemas que su plantilla no comprende del todo.
Puntos clave:
- Cuando las implementaciones de IA fracasan por motivos culturales más que tecnológicos
- Cómo liderar a una plantilla que teme ser sustituida o vigilada
- Pruebas éticas prácticas que los líderes pueden aplicar antes de dar el visto bueno, no después de la implementación
Una ponencia diseñada para la agenda de liderazgo pospandémica, centrada en recuperar la cohesión y el compromiso en equipos híbridos y distribuidos sin recurrir a una gestión basada en el control.
Puntos clave:
- ¿Qué impulsa el compromiso cuando la proximidad física ya no es la norma?
- Por qué las respuestas basadas en el control ante la desconexión agravan el problema
- Cómo los altos directivos dan ejemplo de reconexión de forma creíble, en lugar de hacerlo de manera superficial
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