Dan Hunt

Pourquoi les organisations font appel à Dan Hunt

• Il a mis en place le moteur de la performance, et ne s'est pas contenté d'y exercer un rôle d'entraîneur. Le programme d'endurance féminin britannique dont il a pris les rênes en 2005 est passé d'un niveau non compétitif à l'obtention de médailles olympiques en moins de trois ans.
• Sa carrière constitue une expérience contrôlée rare visant à déterminer si les infrastructures de performance sont transférables. Il a mis en œuvre ce modèle dans le cyclisme sur piste, le cyclisme sur route professionnel au sein de Team Sky, les centres de formation de football de Premier League, les sports de neige olympiques et, aujourd’hui, le surf britannique.
• Q Division, l'unité d'innovation qu'il a mise en place chez British Ski and Snowboard, est un exemple concret de la manière dont une petite fonction de R&D bien ciblée peut générer des gains qu'une grande organisation passerait à côté.
• Il s'appuie sur des cas concrets issus d'environnements où les résultats sont publics et impitoyables, ce qui se rapproche davantage des conditions dans lesquelles évolue réellement une équipe de direction que ne le permettent la plupart des cadres de référence du sport à l'entreprise.

Faits marquants de sa biographie

• A mené le redressement du programme britannique de cyclisme d'endurance féminin à partir de 2005, contribuant ainsi aux médailles olympiques remportées à Pékin en 2008.
• A entraîné l'équipe masculine britannique de poursuite par équipes jusqu'à la médaille d'or olympique à Londres en 2012.
• Nommé directeur sportif de Team Sky pour la saison 2013, période marquée par des victoires consécutives au Tour de France.
• Responsable de la performance d'élite à la Premier League, où il a travaillé sur les systèmes de performance des centres de formation.
• Directeur de la performance chez British Ski and Snowboard pour les disciplines suivantes : ski alpin, ski acrobatique, snowboard, ski de fond, saut à ski, ski de vitesse et télémark ; a fondé la Q Division, l'unité d'innovation de la fédération.
• Directeur exécutif de la performance de GB Surfing à partir de 2023.

Biographie

La plupart des organisations peuvent se prévaloir d’une période de bons résultats. Beaucoup moins sont capables d’expliquer pourquoi ces résultats se sont maintenus, ou pourquoi ils ont échoué. Cette distinction est importante car le rôle d’un dirigeant senior consiste rarement à produire un seul pic de performance. Il s’agit de construire un système capable de produire des pics de performance de manière répétée.

C'est le problème auquel Hunt a consacré sa carrière. En 2005, il a pris la tête d'un programme britannique de cyclisme d'endurance féminin qui n'était pas compétitif, et en l'espace de trois ans, celui-ci remportait des médailles olympiques. Il s'est ensuite tourné vers la poursuite par équipes masculine, et le groupe a remporté l'or à Londres en 2012. Le point commun entre ces deux expériences n’était pas une intervention charismatique ponctuelle. Il s’agissait d’un système explicite et transposable définissant comment le talent, l’entraînement, les données et les pouvoirs de décision s’articulent entre eux.

Team Sky l’a nommé directeur sportif pour la saison 2013, une période qui a coïncidé avec des victoires consécutives au Tour de France. Il a ensuite dirigé la performance d’élite au sein de la Premier League, travaillant sur les systèmes de détection des talents au niveau des centres de formation, puis a rejoint British Ski and Snowboard en tant que directeur de la performance. C'est là qu'il a créé la Q Division, une petite unité d'innovation axée sur le type de gains marginaux qu'une structure fédérale ne peut généralement pas produire seule. En 2023, il a pris le poste de directeur exécutif de la performance chez GB Surfing, où il met actuellement en place la même architecture dans un sport pour lequel il n'existe pratiquement aucune infrastructure d'élite en Grande-Bretagne.

Ce qui rend Hunt utile dans une salle de réunion, ce n’est pas un ensemble standard d’analogies sportives. C’est le fait qu’il a reconstruit des systèmes de performance dans cinq contextes très différents, et qu’il peut préciser ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, et pourquoi les équipes de direction se trompent régulièrement sur la différence.

Principaux thèmes d'intervention

• Conception de systèmes de haute performance
• Le leadership sous la pression de la compétition
• Parcours des talents et développement des centres de formation
• Changement de culture dans les environnements médaillés
• Gains marginaux et unités d'innovation en matière de performance
• Accompagnement des équipes dans la succession et la réinvention
• Transfert des pratiques du sport de haut niveau au leadership en entreprise

Idéal pour

• Les réunions hors site des PDG et des conseils d'administration visant à définir une réorientation pluriannuelle de la performance ou de la culture
• Les DRH et responsables des talents qui redéfinissent les parcours, les programmes de formation ou les systèmes de développement interne
• Les équipes de direction soumises à une forte pression concurrentielle et dont les résultats sont publics
• Les responsables de la transformation chargés d'assurer une amélioration durable, et non ponctuelle, de la performance

Résultats attendus

• Une distinction plus nette entre les résultats ponctuels et un système qui les produit de manière répétée
• Des études de cas spécifiques issues de cinq programmes d'élite, et non une analogie générique entre le sport et le monde des affaires
• Une vision plus claire de la manière dont les petites unités d'innovation trouvent leur place au sein d'une organisation plus grande
• Un modèle mental opérationnel pour les points de transition où les cultures de haute performance se brisent le plus souvent