Jef Staes
La mayoría de las organizaciones afirman que quieren innovar, pero luego castigan discretamente a quienes lo intentan. Las ideas radicales, las preguntas incómodas, el empleado que se niega a seguir al rebaño… Son precisamente estos elementos los que quedan descartados por los sistemas creados para mantener la estabilidad. Los líderes acaban fomentando una cultura que premia el conformismo y se preguntan por qué no surge nada nuevo.
Jef Staes es un autor y conferenciante belga que ayuda a los líderes a reestructurar las organizaciones para que las ideas disruptivas —y las personas que las impulsan— sobrevivan el tiempo suficiente como para marcar la diferencia.
Full Profile
Por qué las organizaciones trabajan con Jef Staes
- Ofrece a los líderes un lenguaje práctico para abordar el conflicto que subyace a la innovación: el modelo del «Mono Rojo» considera que la idea incómoda y radical es un activo, y que el reflejo cultural de suprimirla es el verdadero problema que hay que resolver.
- Su marco de referencia de 2D a 3D identifica el cambio específico en el que las empresas se encuentran estancadas: pasar de organizaciones basadas en competencias estandarizadas a otras que funcionan gracias a la pasión y al aprendizaje continuo.
- Ha vivido ambas caras de la moneda. Dos décadas en Siemens y GTE ATEA como diseñador de software, responsable de formación y director de formación corporativa, y otras veinte más creando Red Monkey Company en torno a lo que, según su experiencia, faltaba.
- Su trabajo se basa en la corriente académica dominante de la formación en gestión belga, con cátedras como profesor invitado en Vlerick, UAMS y EHSAL, pero su forma de expresarse está pensada para un público general, incluyendo cuatro intervenciones en TEDx.
- Aborda la cultura y la innovación como un único problema, no como dos. La mayoría de los ponentes se decantan por un lado; Staes sostiene que no se puede resolver uno sin replantear el otro.
Aspectos destacados de su biografía
- Autor de la trilogía Red Monkey: «I was a sheep», «My manager is a hero» y «My organisation is a jungle».
- Fundador de Red Monkey Company, donde desarrolla la «Red Monkey Story» y la mentalidad del «Motor de la innovación» con las organizaciones clientes.
- Antiguo responsable de formación corporativa en Siemens Bélgica; anteriormente trabajó como diseñador de software en GTE ATEA en Bélgica y EE. UU.
- Profesor invitado en la Vlerick Business School, la Escuela de Administración de la Universidad de Amberes (UAMS) y la EHSAL.
- Ponente en TEDx en múltiples ocasiones, entre ellas TEDxUtrecht con «Behave, brake for red monkeys».
- Ponente habitual en OEB Global (Online Educa Berlin), incluida la sesión del Spotlight Stage «Red Monkey Disruption».
Biografía
La mayoría de las organizaciones no están diseñadas para cambiar. Están diseñadas para estandarizar, para repetir, para descartar lo incómodo. Esa es la tensión en la que Jef Staes ha pasado cuatro décadas, primero como diseñador de software en GTE ATEA, luego como responsable de formación y director de formación corporativa en Siemens Bélgica, y ahora como fundador de Red Monkey Company.
Su argumento central es que la innovación no fracasa porque a las organizaciones les falten ideas. Fracasa porque el reflejo cultural de cualquier empresa madura es rechazar la idea radical y a la persona que la defiende. «Red Monkey» es el nombre que él da a ambos. La tarea, por tanto, no consiste en generar más ideas, sino en rediseñar las condiciones en las que un «Red Monkey» pueda sobrevivir el tiempo suficiente para ser puesto a prueba.
En torno a ese núcleo se articulan dos marcos más definidos. El cambio de 2D a 3D describe cómo las empresas pasan de funcionar basándose en competencias estandarizadas a hacerlo basándose en conocimientos especializados alimentados por la pasión. El «defecto de poder» denomina el desajuste estructural entre la autoridad formal y la capacidad real en una economía rica en información. Juntos proporcionan a los líderes un vocabulario para expresar problemas que, por lo general, solo intuyen.
Staes escribe deliberadamente en metáfora. La trilogía («Yo era una oveja», «Mi jefe es un héroe», «Mi organización es una jungla») está pensada para el profesional, no para el académico, y sus intervenciones en TEDx y OEB Global se dirigen al mismo público. El argumento cala porque es objetivo a la hora de describir cómo se comportan realmente las organizaciones cuando surge algo nuevo.
Temas clave de sus ponencias
- La cultura de la innovación y la gestión de las ideas disruptivas
- El cambio organizativo de 2D a 3D
- El modelo de conflicto del «Mono Rojo»
- Las organizaciones que aprenden en la era de la información
- El liderazgo en entornos reacios al cambio
- El talento, la pasión y los límites de la competencia estandarizada
Ideal para
- Consejos de administración y equipos ejecutivos cuyos programas de innovación se estancan sistemáticamente tras su puesta en marcha
- Directores de Recursos Humanos (CHRO) y directores de formación que están rediseñando los sistemas de formación y gestión del talento para una economía del conocimiento
- Responsables de transformación y directores de innovación que intentan proteger las ideas radicales en culturas conservadoras
- Conferencias de liderazgo en los sectores de la tecnología, la industria manufacturera, los servicios financieros y el sector público
Resultados para los asistentes
- Un modelo práctico que explique por qué sus mejores ideas siguen muriendo dentro de su propia organización
- Un lenguaje para describir el conflicto entre la competencia estandarizada y la experiencia impulsada por la pasión
- Una posición clara sobre lo que el liderazgo 3D exige a los directivos y en qué aspectos la mayoría se queda corta
- Reconocimiento del «defecto de poder» dentro de su propia estructura y de dónde les está costando velocidad
- Un replanteamiento de la resistencia al cambio como un problema de diseño organizativo, no como un problema de las personas
Charlas
Una nueva visión del diseño organizativo para la era de la información, basada en la transición de las estructuras 2D a los modelos operativos 3D.
Puntos clave:
- Por qué la estandarización, motor de las organizaciones 2D, se convierte en un freno para las 3D
- Qué cambia cuando la pasión y el aprendizaje continuo se convierten en los pilares fundamentales de una empresa
- Los comportamientos de liderazgo que hacen que la transición hacia el modelo 3D sobreviva más allá de su puesta en marcha
Un argumento directo dirigido a empleados y directivos sobre el coste de la conformidad en aquellas organizaciones que afirman querer innovar.
Puntos clave:
- Los mecanismos culturales del «comportamiento gregario» y cómo se recompensa
- Por qué la falta de compromiso suele ser una respuesta racional ante un sistema bidimensional
- Qué pueden hacer las personas sin necesidad de permiso para cambiar la dinámica
La ponencia principal sobre innovación disruptiva, planteada como un modelo de conflicto respetuoso entre las ideas radicales y los sistemas que se resisten a ellas.
Puntos clave:
- Por qué la innovación es un conflicto que hay que gestionar, y no un proceso que hay que allanar
- Las condiciones que permiten que una idea «Red Monkey» sobreviva el tiempo suficiente para ser puesta a prueba
- Una postura práctica para los líderes que desean respaldar ideas radicales sin desestabilizar la organización
Un análisis de la brecha entre la autoridad formal y la competencia real en las organizaciones con gran volumen de información.
Puntos clave:
- Cómo las estructuras de poder diseñadas para la era industrial frenan ahora el trabajo del conocimiento
- Dónde se manifiesta el «defecto del poder» en las decisiones cotidianas
- Qué pueden cambiar los líderes en materia de autoridad y confianza para cerrar esa brecha
Una ponencia sobre liderazgo que aborda lo que la próxima generación de directivos realmente tiene que hacer, más allá de los rituales ágiles y las declaraciones culturales.
Puntos clave:
- Los comportamientos específicos que distinguen a un directivo 3D de uno 2D
- Por qué gestionar la pasión es una disciplina diferente a la de gestionar tareas
- Cómo crear equipos que generen y protejan las ideas del «mono rojo»