Eddie Obeng

Por qué las organizaciones trabajan con Eddie Obeng

• Lleva treinta años defendiendo una única y trascendental idea: que el manual de gestión concebido para un mundo más lento ahora perjudica activamente a las organizaciones que intentan avanzar al ritmo actual. Los consejos de administración obtienen un marco de referencia, no un discurso motivador.
• Su tipología de proyectos («Painting by Numbers», «Quest», «Film» y «Foggy Project») proporciona a los equipos de liderazgo un lenguaje para adaptar el estilo de gestión al tipo de incertidumbre que realmente conlleva cada proyecto, en lugar de recurrir por defecto a un único método para todas las iniciativas.
• Creó y dirige QUBE, uno de los primeros campus virtuales basados en avatares, que se utiliza para formar y asesorar a equipos ejecutivos distribuidos. Habla sobre el liderazgo distribuido desde la perspectiva de un ejemplo práctico, no desde la teoría.
• El Premio Sir Monty Finniston 2011, otorgado por la Asociación para la Gestión de Proyectos, reconoce su contribución a lo largo de toda una vida a la forma en que las organizaciones llevan a cabo trabajos complejos, lo cual constituye la esencia de sus ponencias.
• Su presencia en una sala resulta genuinamente provocadora. El Financial Times lo calificó de «agente provocador» por una razón: no le cuesta decir a un público de altos cargos que lo que están haciendo no va a funcionar.

Aspectos destacados de su biografía

• Fundador y director ejecutivo de Pentacle (The Virtual Business School), fundada en 1994.
• Catedrático de la Escuela de Emprendimiento e Innovación de la Henley Business School; anteriormente, director ejecutivo de la Ashridge Business School.
• Premio Sir Monty Finniston 2011 a la trayectoria profesional, otorgado por la Asociación de Gestión de Proyectos.
• Autor de *All Change! The Project Leader’s Secret Handbook* (Financial Times Pearson), *Perfect Projects*, *Making Re-Engineering Happen* y *New Rules for the New World*.
• Ponente en TED Global 2012, con la ponencia «El fracaso inteligente en un mundo en rápida evolución».
• Creador de QUBE, un entorno virtual de aprendizaje y colaboración del que se han hecho eco *The Wall Street Journal* y *The Economist*.

Biografía

La brecha entre la rapidez con la que cambia el mundo y la rapidez con la que aprenden las organizaciones no ha dejado de ampliarse durante tres décadas. Eddie Obeng ha desarrollado su carrera defendiendo que esta brecha, más que cualquier tecnología o disrupción concreta, es el problema definitorio de la gestión moderna. Él denomina a esta situación el «Nuevo Mundo después de medianoche».

Pentacle, la escuela de negocios que fundó en 1994, fue uno de los primeros intentos de dar una respuesta práctica a este problema. Su enseñanza se basa en la aplicación inmediata, en lugar de en la reflexión a partir de casos prácticos, y funciona con QUBE, un campus virtual basado en avatares que Pentacle desarrolló en 2010 y que The Wall Street Journal describió en su reportaje sobre los lugares de trabajo virtuales, mientras que The Economist lo señaló como un futuro espacio digital de trabajo. Dirigirla significa que lleva más tiempo liderando equipos distribuidos que la mayoría de las organizaciones a las que asesora.

La columna vertebral intelectual de su trabajo reside en la gestión de proyectos, ámbito en el que se le atribuye el modelo de cuatro tipos (Painting by Numbers, Quest, Film, Foggy Project), que replantea la ejecución en función de cuánto se sabe al inicio, en lugar de del tamaño del presupuesto. La Asociación para la Gestión de Proyectos le concedió en 2011 el premio Sir Monty Finniston por el conjunto de su trayectoria profesional. Sus libros, empezando por *All Change! The Project Leader’s Secret Handbook* (1995), trasladan ese modelo a los líderes en activo.

También ocupa una cátedra en la Escuela de Emprendimiento e Innovación de la Henley Business School y ha formado parte de la junta directiva del Consejo de Diseño del Reino Unido. Ante el público se muestra agudo y directo; el *Financial Times* ha utilizado los términos «líder revolucionario» y «agente provocador», lo cual se acerca más a la experiencia de estar en la sala que a la habitual descripción de un ponente.

Temas clave de sus ponencias

• Liderar organizaciones en un entorno en rápida evolución
• Liderazgo y ejecución de proyectos en condiciones de incertidumbre
• Liderazgo de equipos distribuidos y virtuales
• Innovación y fracaso inteligente
• Cambio y transformación organizativos
• El futuro del trabajo y la colaboración digital

Ideal para

• Consejos de administración y comités ejecutivos que se enfrentan a una agenda de cambio que su modelo operativo actual no puede respaldar
• Líderes de transformación, estrategia e innovación responsables de la ejecución en equipos distribuidos
• Comunidades de liderazgo de proyectos y programas dentro de organizaciones grandes y complejas
• Reuniones con socios y encuentros de liderazgo fuera de la oficina cuyo objetivo sea cuestionar las suposiciones, no confirmarlas

Resultados para los participantes

• Un vocabulario común para los tipos de cambio que un equipo directivo está gestionando realmente, en lugar de tratar cada iniciativa como si fuera el mismo problema
• Una visión más clara de por qué los rituales actuales de planificación y gobernanza ralentizan a las organizaciones en entornos que evolucionan rápidamente
• Permiso y estructura para el «fracaso inteligente» como mecanismo deliberado de aprendizaje, no como un eslogan
• Una idea práctica de cómo es liderar un equipo distribuido cuando se construye desde cero, en lugar de adaptarse a las normas de la oficina
• Una pregunta más difícil que plantear en la próxima reunión de la dirección