Eddie Obeng

Por que razão as organizações trabalham com Eddie Obeng

• Ele dedicou trinta anos a um único argumento de grande importância: que o manual de gestão concebido para um mundo mais lento prejudica agora ativamente as organizações que tentam avançar ao ritmo atual. Os conselhos de administração recebem um quadro de referência, não um discurso motivacional.
• A sua tipologia de projetos (Painting by Numbers, Quest, Film, Foggy Project) proporciona às equipas de liderança uma linguagem para adaptar o estilo de gestão ao tipo de incerteza que um projeto efetivamente envolve, em vez de recorrerem por defeito a um único método para todas as iniciativas.
• Ele criou e dirige o QUBE, um dos primeiros campus virtuais baseados em avatares, utilizado para ensinar e orientar equipas executivas distribuídas. Ele fala sobre liderança distribuída a partir de um exemplo prático, e não da teoria.
• O Prémio Sir Monty Finniston de 2011, atribuído pela Associação de Gestão de Projetos, reconhece uma contribuição ao longo da vida para a forma como as organizações executam trabalhos complexos, o que constitui a essência subjacente às suas palestras.
• Ele é genuinamente provocador numa sala. O Financial Times chamou-lhe «um agente provocador» por uma razão; ele sente-se à vontade para dizer a um público de altos responsáveis que o que estão a fazer não vai funcionar.

Destaques da biografia

• Fundador e Diretor Executivo da Pentacle (The Virtual Business School), fundada em 1994.
• Professor na Escola de Empreendedorismo e Inovação da Henley Business School; anteriormente, foi Diretor Executivo da Ashridge Business School.
• Prémio Sir Monty Finniston de 2011 pelo conjunto da obra, atribuído pela Association for Project Management.
• Autor de «All Change! The Project Leader’s Secret Handbook» (Financial Times Pearson), «Perfect Projects», «Making Re-Engineering Happen» e «New Rules for the New World».
• Orador no TED Global 2012, com a palestra «Smart failure for a fast-changing world».
• Criador do QUBE, um ambiente virtual de aprendizagem e colaboração que foi noticiado pelo *The Wall Street Journal* e pelo *The Economist*.

Biografia

A discrepância entre a rapidez com que o mundo muda e a rapidez com que as organizações aprendem tem vindo a aumentar há três décadas. Eddie Obeng construiu a sua carreira defendendo que esta discrepância, mais do que qualquer tecnologia ou disrupção isolada, é o problema determinante da gestão moderna. Ele denomina esta situação de «Novo Mundo Depois da Meia-Noite».

A Pentacle, a escola de gestão que fundou em 1994, foi uma das primeiras tentativas de dar resposta prática a este problema. O seu ensino assenta na aplicação imediata, em vez da reflexão sobre estudos de caso, e funciona no QUBE, um campus virtual baseado em avatares que a Pentacle desenvolveu em 2010, descrito pelo The Wall Street Journal na sua cobertura sobre locais de trabalho virtuais e apontado pela The Economist como um futuro local de trabalho digital. Dirigi-la significa que ele lidera equipas distribuídas há mais tempo do que a maioria das organizações que assessora.

A espinha dorsal intelectual do seu trabalho reside na gestão de projetos, onde lhe é atribuído o modelo de quatro tipos (Painting by Numbers, Quest, Film, Foggy Project), que reestrutura a execução em função do que se sabe no início, em vez de quanto é o orçamento. A Associação de Gestão de Projetos atribuiu-lhe, em 2011, o Prémio Sir Monty Finniston pelo conjunto da sua obra. Os seus livros, a começar por «All Change! The Project Leader’s Secret Handbook», de 1995, traduzem esse modelo para os líderes em atividade.

É também titular de uma cátedra na Escola de Empreendedorismo e Inovação da Henley Business School e integrou o conselho de administração do Design Council do Reino Unido. Perante uma audiência, é perspicaz e direto; o Financial Times utilizou as expressões «líder revolucionário» e «agente provocador», o que se aproxima mais da experiência de estar na sala do que da habitual descrição de um orador.

Principais temas das palestras

• Liderar organizações num ambiente em rápida mudança
• Liderança e execução de projetos em condições de incerteza
• Liderança de equipas distribuídas e virtuais
• Inovação e falhanço inteligente
• Mudança e transformação organizacionais
• O futuro do trabalho e a colaboração digital

Ideal para

• Conselhos de administração e comissões executivas que enfrentam uma agenda de mudança que o seu atual modelo operacional não consegue suportar
• Líderes de transformação, estratégia e inovação responsáveis pela execução em equipas distribuídas
• Comunidades de liderança de projetos e programas no seio de organizações grandes e complexas
• Reuniões com parceiros e encontros de liderança fora da sede, onde o objetivo é questionar pressupostos, e não confirmá-los

Resultados para o público

• Um vocabulário comum para os tipos de mudança que uma equipa de liderança está efetivamente a gerir, em vez de tratar todas as iniciativas como se fossem o mesmo problema
• Uma visão mais nítida das razões pelas quais os atuais rituais de planeamento e governação travam as organizações em contextos em rápida evolução
• Autorização e estrutura para o «fracasso inteligente» como mecanismo deliberado de aprendizagem, e não como um slogan
• Uma noção prática de como é liderar uma equipa distribuída quando esta é construída de raiz, em vez de ser adaptada às normas do escritório
• Uma questão mais complexa para levar para a próxima reunião da direção