Eddie Obeng

Pourquoi les entreprises font appel à Eddie Obeng

• Il a consacré trente ans à défendre une seule idée fondamentale : les principes de gestion conçus pour un monde où tout allait plus lentement nuisent aujourd’hui activement aux organisations qui tentent d’évoluer au rythme actuel. Les conseils d’administration bénéficient d’un cadre de référence, et non d’un simple discours d’encouragement.
• Sa typologie des projets (« Painting by Numbers », « Quest », « Film », « Foggy Project ») offre aux équipes de direction un langage leur permettant d’adapter leur style de gestion au type d’incertitude inhérent à chaque projet, plutôt que de se rabattre systématiquement sur une seule et même méthode pour toutes les initiatives.
• Il a créé et dirige QUBE, l’un des tout premiers campus virtuels basés sur des avatars, utilisé pour former et accompagner des équipes de direction dispersées géographiquement. Il aborde le leadership décentralisé à partir d’un exemple concret, et non d’une théorie.
• Le prix Sir Monty Finniston 2011, décerné par l’Association for Project Management, récompense une contribution de toute une vie à la manière dont les organisations mènent à bien des travaux complexes, ce qui constitue le fondement de ses interventions.
• Il sait véritablement bousculer les mentalités. Ce n’est pas sans raison que le Financial Times l’a qualifié d’« agent provocateur » : il n’hésite pas à dire à un public de cadres supérieurs que ce qu’ils font ne fonctionnera pas.

Faits marquants de sa biographie

• Fondateur et directeur exécutif de Pentacle (The Virtual Business School), créée en 1994.
• Professeur à la School of Entrepreneurship and Innovation de la Henley Business School ; ancien directeur exécutif de l’Ashridge Business School.
• Prix Sir Monty Finniston 2011 pour l’ensemble de son œuvre, décerné par l’Association for Project Management.
• Auteur de *All Change! The Project Leader's Secret Handbook* (Financial Times Pearson), *Perfect Projects*, *Making Re-Engineering Happen* et *New Rules for the New World*.
• Intervenant à TED Global 2012, « L'échec intelligent dans un monde en mutation rapide ».
• Créateur de QUBE, un environnement virtuel d’apprentissage et de collaboration présenté par le Wall Street Journal et The Economist.

Biographie

Depuis trois décennies, le fossé entre la rapidité avec laquelle le monde évolue et celle avec laquelle les organisations apprennent ne cesse de se creuser. Eddie Obeng a bâti sa carrière en affirmant que ce fossé, plus que n’importe quelle technologie ou disruption isolée, constitue le problème déterminant du management moderne. Il qualifie cette situation de « Nouveau monde après minuit ».

Pentacle, l’école de commerce qu’il a fondée en 1994, a été l’une des premières tentatives pour apporter une réponse concrète à ce problème. Son enseignement est axé sur la mise en pratique immédiate plutôt que sur la réflexion à partir d’études de cas, et l’école fonctionne sur QUBE, un campus virtuel basé sur des avatars développé par Pentacle en 2010, que le Wall Street Journal a décrit dans son reportage sur les lieux de travail virtuels et que The Economist a présenté comme un futur lieu de travail numérique. Le fait de diriger cette école signifie qu’il encadre des équipes dispersées depuis plus longtemps que la plupart des organisations qu’il conseille.

Le pilier intellectuel de son travail réside dans la gestion de projet, domaine dans lequel on lui attribue le modèle des quatre types de projets (« Painting by Numbers », « Quest », « Film » et « Foggy Project »), qui recadre la réalisation d’un projet en fonction du niveau de connaissance initial plutôt que de l’importance du budget. L’Association for Project Management lui a décerné en 2011 le prix Sir Monty Finniston pour l’ensemble de son œuvre. Ses ouvrages, à commencer par *All Change! The Project Leader’s Secret Handbook* publié en 1995, transposent ce modèle à l’intention des responsables de terrain.

Il occupe également une chaire à la School of Entrepreneurship and Innovation de la Henley Business School et a siégé au conseil d’administration du Design Council britannique. Devant un public, il se montre incisif et direct ; le *Financial Times* a utilisé les termes de « révolutionnaire de premier plan » et d’« agent provocateur », ce qui correspond davantage à l’impression que l’on a en le voyant en personne qu’aux descriptions habituelles des conférenciers.

Principaux thèmes d’intervention

• Diriger des organisations dans un environnement en constante évolution
• Direction et réalisation de projets en situation d’incertitude
• Direction d’équipes distribuées et virtuelles
• Innovation et échec intelligent
• Changement et transformation organisationnels
• L'avenir du travail et la collaboration numérique

Idéal pour

• Les conseils d’administration et comités de direction confrontés à un programme de changement que leur modèle opérationnel actuel ne permet pas de soutenir
• Les responsables de la transformation, de la stratégie et de l’innovation chargés de piloter la mise en œuvre au sein d’équipes dispersées
• Les communautés de responsables de projets et de programmes au sein de grandes organisations complexes
• Les réunions de partenaires et les séminaires de direction dont l’objectif est de remettre en question les idées reçues, et non de les confirmer

Résultats attendus pour les participants

• Un vocabulaire commun pour décrire les types de changement qu’une équipe de direction gère réellement, plutôt que de traiter chaque initiative comme s’il s’agissait du même problème
• Une vision plus précise des raisons pour lesquelles les rituels actuels de planification et de gouvernance ralentissent les organisations dans un environnement en constante évolution
• L’autorisation et la structure nécessaires à un « échec intelligent », considéré comme un mécanisme délibéré d’apprentissage et non comme un simple slogan
• Une idée concrète de ce à quoi ressemble la direction d’une équipe décentralisée lorsqu’elle est construite à partir de zéro, et non pas adaptée a posteriori aux normes de bureau
• Une question plus difficile à soulever lors de la prochaine réunion de direction