Dr Gaia Grant

Pourquoi les organisations font appel à Gaïa Grant

• Une chercheuse active à la Sydney Business School dont la thèse de doctorat sur l'innovation durable s'est appuyée sur plus de 70 entretiens avec des dirigeants mondiaux et plus de 4 000 réponses à des enquêtes ; les cadres conceptuels qu'elle présente sont donc fondés sur des données vérifiées, et non sur des opinions.
• Deux ouvrages publiés chez Wiley, « The Innovation Race » et « Who Killed Creativity? », qui offrent aux acheteurs une position intellectuelle claire qu’ils peuvent découvrir avant de s’engager.
• Des outils de diagnostic exclusifs, l’Innovative Change Leader Profile (iCLi) et l’outil Polar Positioning, qui permettent à une équipe de direction d’identifier précisément où sa propre culture de l’innovation présente des failles, plutôt que de se contenter d’un discours générique.
• Deux décennies de travail de conseil auprès de Google, JP Morgan, Visa, Salesforce, Boeing, Deloitte Digital et KPMG, ce qui signifie que les exemples présentés correspondent au niveau auquel opèrent les équipes de direction.
• Un argumentaire spécifique sur le leadership ambidextre, la discipline consistant à diriger à la fois l’entreprise d’aujourd’hui et celle de demain, ce qui est le véritable problème pour lequel la plupart des programmes d’innovation échouent.

Faits marquants de sa biographie

• Chercheur et maître de conférences en innovation à la Sydney Business School, département Stratégie, Innovation et Entrepreneuriat.
• Co-auteur de « The Innovation Race » (Wiley, 2016) et du best-seller international « Who Killed Creativity? » (Wiley).
• Directeur exécutif de Tirian, un cabinet de conseil international travaillant avec des clients dans plus de 30 pays.
• Créateur du profil Innovative Change Leader (iCLi) et de l'outil Polar Positioning (PoP), utilisés dans le cadre de programmes d'innovation et de leadership en entreprise.
• Cité dans la Harvard Business Review, la BBC, ABC TV, Reuters, Fast Company et le Wall Street Journal.
• Conférencier et animateur pour Salesforce, le Gartner Symposium, la World Presidents Organization, Google, JP Morgan, Boeing, KPMG et Deloitte Digital.

Biographie

Les budgets consacrés à l’innovation ne cessent d’augmenter, tandis que les résultats en matière de percées innovantes ne cessent de diminuer. Cet écart n’est pas un problème de créativité ; c’est un problème de culture et de leadership, et c’est ce domaine que le Dr Gaia Grant a passé sa carrière à cartographier.

Sa recherche doctorale à la Sydney Business School, s’appuyant sur plus de 70 entretiens avec des leaders mondiaux de l’innovation et plus de 4 000 réponses à des enquêtes, visait à identifier ce qui rend réellement l’innovation durable au sein des grandes organisations. Ces travaux ont donné naissance à un ensemble d’outils de diagnostic, le « Innovative Change Leader Profile » (iCLi) et l’outil « Polar Positioning », qui permettent de déterminer dans quelle mesure une équipe de direction s’enferme dans un mode de fonctionnement (efficacité, contrôle, certitude à court terme) au détriment d’un autre (exploration, prise de risque, paris à long terme).

Cet argument traverse ses deux ouvrages publiés chez Wiley. « Who Killed Creativity? », coécrit avec Andrew Grant, est devenu un best-seller international en traitant la perte de capacité créative comme un diagnostic organisationnel et culturel plutôt que comme un échec personnel. « The Innovation Race » étend l’analyse à l’ensemble des entreprises et des économies, en définissant le problème central comme un leadership ambidextre : la discipline pratique consistant à gérer simultanément l’activité existante et la suivante.

En tant que directrice exécutive de Tirian, elle travaille avec Google, JP Morgan, Visa, Salesforce, Boeing, Deloitte Digital et KPMG, ce qui lui confère un atout rare dans ce domaine : des preuves concrètes de la manière dont les cadres théoriques publiés résistent à la pression opérationnelle et des domaines où ils doivent être réajustés. Ses commentaires et ses recherches ont été publiés dans la Harvard Business Review, la BBC, Reuters, Fast Company et le Wall Street Journal.

Principaux thèmes d'intervention

• Leadership et culture de l'innovation
• Le leadership ambidextre et la tension entre exploration et exploitation
• Innovation durable et croissance axée sur les objectifs
• Pensée créative au sein des grandes organisations
• Leadership du changement et transformation culturelle
• Prise de décision responsable concernant les nouvelles technologies, y compris l'IA
• Un leadership à l'épreuve du temps pour la transformation numérique

Idéal pour

• Les PDG, les directeurs de la stratégie et les responsables de l'innovation qui lancent des programmes d'innovation d'entreprise devant dépasser le stade pilote.
• Les DRH et les responsables de la formation qui développent le leadership autour de capacités d'adaptation et d'ambidextrie.
• Les conseils d'administration et les équipes de direction confrontés au dilemme entre la performance de l'activité principale et les investissements à long terme.
• Les responsables de la transformation et de la culture au sein des cabinets de services professionnels, des services financiers et des entreprises technologiques.

Résultats attendus

• Un diagnostic clair des points de rupture de la culture d'innovation de leur propre organisation, dans le cadre des modèles iCLi et Polar Positioning.
• Un vocabulaire opérationnel pour le compromis entre exploration et exploitation que les équipes de direction peuvent appliquer à des décisions spécifiques concernant leur portefeuille.
• Des exemples concrets tirés de Google, JP Morgan, Salesforce, Boeing et d'entreprises similaires sur ce qui fonctionne et ce qui échoue.
• Une position défendable sur l'adoption responsable des nouvelles technologies, y compris l'IA, au sein d'une culture d'entreprise existante.
• La confiance nécessaire pour remettre en question l'hypothèse selon laquelle « davantage de formation à la créativité » résoudra ce qui est fondamentalement un problème de leadership et de structure.