Jonas Ridderstråle
La mayoría de las grandes organizaciones ya no compiten en términos de capital, tamaño o procesos. Compiten por su capacidad para atraer a los mejores talentos, generar ideas que la competencia no pueda imitar y forjar una identidad que los clientes elijan de forma activa. La cuestión estratégica que se plantea no es cómo ser más eficientes, sino cómo diferenciarse de una manera que resulte rentable.
Jonas Ridderstrale es un pensador empresarial sueco y autor de «Funky Business», que ayuda a las organizaciones a descubrir cómo competir en materia de talento, identidad e ideas cuando las ventajas en materia de capital y procesos se han agotado.
Full Profile
Por qué las organizaciones trabajan con Jonas Ridderstrale
- Ofrece a los equipos directivos un marco sólido para abordar la cuestión del talento frente al capital, extraído de «Funky Business», un título que ocupó el puesto n.º 16 en la encuesta de Bloomsbury sobre los mejores libros de negocios y que ha sido traducido a más de 30 idiomas.
- Es uno de los pocos pensadores europeos que ha ocupado un puesto entre los cinco primeros de Thinkers50 en varios ciclos, lo que da a los responsables de compras la confianza de que las ideas subyacentes han resistido el escrutinio de sus pares.
- Su argumento aborda de lleno la imitación estratégica: por qué fracasan la mayoría de los programas de diferenciación, ya que las organizaciones se copian entre sí más rápido de lo que tardan en construir una identidad genuina, y qué hacer al respecto.
- Aúna la solidez académica de un doctorado por la Stockholm School of Economics con una dilatada labor de asesoramiento en Ashridge y la IE Business School, por lo que sus ideas se presentan con rigor y un enfoque comercial.
- Es copropietario y presidente de Mgruppen, una empresa sueca de formación en gestión, lo que mantiene su material vinculado a la práctica real del desarrollo ejecutivo en lugar de a la teoría archivada.
Aspectos destacados de su biografía
- Doctor en Negocios Internacionales y MBA por la Escuela de Economía de Estocolmo.
- Profesor visitante en la Ashridge Business School (Reino Unido) y la IE Business School (España).
- Coautor de «Funky Business» (2000), «Karaoke Capitalism» (2004) y «Funky Business Forever» (2007) junto con Kjell A. Nordstrom.
- Coautor de «Re-energizing the Corporation» junto con Mark Wilcox y de «Fast/Forward» junto con Julian Birkinshaw, de la London Business School.
- Ocupó el puesto n.º 23 a nivel mundial y el Top 5 en Europa en la lista Thinkers50 de 2009, y se mantuvo en el Top 5 europeo en 2011.
- Premio Italian Nobels Colloquia al «Liderazgo en el pensamiento empresarial y económico» (2007).
Biografía
El capital ya no es la limitación principal para la mayoría de las grandes empresas. Lo son el talento, las ideas y la identidad. Ese cambio, expuesto en «Funky Business» junto a Kjell A. Nordstrom en 2000, se convirtió en uno de los argumentos empresariales más traducidos del último cuarto de siglo, vendió más de 300 000 ejemplares en la edición original y se tradujo a más de 30 idiomas.
El trabajo que sustenta el argumento es de carácter académico. Ridderstrale completó su MBA y su doctorado en Negocios Internacionales en la Escuela de Economía de Estocolmo, con una tesis doctoral sobre la innovación global en las corporaciones multinacionales. Pasó los primeros años de su carrera en el Centro de Estudios Avanzados de Liderazgo de dicha institución antes de pasar a desempeñar funciones de profesor visitante en Ashridge, en el Reino Unido, y en la IE Business School, en España.
Los libros posteriores ampliaron la tesis en lugar de repetirla. «Karaoke Capitalism» abordó la imitación estratégica en los mercados de imitaciones. «Funky Business Forever» hizo hincapié en lo que está en juego a nivel humano. «Re-energizing the Corporation», junto con Mark Wilcox, abordó la cuestión de cómo los líderes convierten una idea diferente en un cambio organizativo real. «Fast/Forward», junto con Julian Birkinshaw, de la London Business School, acentuó el vínculo con la ejecución.
La clasificación Thinkers50 lo situó en el puesto n.º 23 a nivel mundial en 2009 y entre los cinco primeros de Europa en múltiples ciclos, además de recibir el premio italiano Nobels Colloquia en 2007. En la actualidad preside Mgruppen, una empresa sueca de formación en gestión, que mantiene el material centrado en el ámbito del desarrollo ejecutivo en lugar de en el circuito de conferencias.
Temas clave de sus ponencias
- Estrategia en la era de la mercantilización
- Talento y ventaja del capital humano
- Innovación e identidad corporativa
- Liderazgo del cambio organizativo
- Diferenciación competitiva en mercados de imitaciones
- Creación de «tribus» y cultura corporativas
- La empresa del futuro
Ideal para
- Consejos de administración y equipos ejecutivos que definen la estrategia en mercados donde los productos y procesos han convergido.
- Directores de Recursos Humanos y de Talento que replantean el vínculo entre la estrategia de personal y la ventaja competitiva.
- Responsables de innovación y estrategia encargados de alejar a la empresa de la competencia basada en los costes.
- Programas de desarrollo del liderazgo para altos directivos en sectores con un alto grado de transformación.
Resultados para los participantes
- Una visión más clara de por qué la mayoría de los esfuerzos de diferenciación acaban siendo imitaciones, y cómo romper ese patrón.
- Un lenguaje para abordar la cuestión del talento frente al capital que resulte comprensible tanto para el público de finanzas como para el de RR. HH.
- Una visión práctica de cómo la identidad, la cultura y la «tribu» se convierten en activos comerciales, y no en factores intangibles.
- Pistas concretas para los equipos directivos sobre cómo será su organización cuando se agoten las ventajas del capital.
Charlas
Un análisis de las fuerzas estructurales que están redefiniendo la competencia, desde la escasez de talento hasta la mercantilización digital, y lo que estas exigen a los equipos directivos.
Puntos clave:
- Por qué las fuentes tradicionales de ventaja competitiva se han erosionado más rápido de lo que la mayoría de las estrategias han podido adaptarse.
- Dónde se sitúan los nuevos puntos de presión para los consejos de administración y los equipos ejecutivos.
- Un marco para decidir a qué fuerzas debe responder primero una organización determinada.
El argumento de que la ventaja sostenible proviene ahora de la capacidad de adaptación de la organización, unida a una identidad distintiva que los clientes y el talento eligen activamente.
Puntos clave:
- Una prueba para determinar si una empresa es realmente diferente o simplemente más ruidosa.
- La relación entre la identidad de marca, la atracción de talento y el poder de fijación de precios.
- Dónde suelen perder la confianza los equipos ejecutivos a la hora de crear una diferenciación real.
Un conjunto de factores que distinguen a las empresas que se sitúan a la cabeza de aquellas que se quedan estancadas en mejoras graduales.
Puntos clave:
- Los componentes de una cartera de «factores positivos» para una empresa seria.
- Cómo identificar qué factores son los más importantes en un contexto competitivo determinado.
- Errores habituales cuando los equipos directivos intentan implantarlos de arriba abajo.
Un análisis de las megatendencias que están definiendo el panorama empresarial mundial, desde la movilidad del talento hasta el consumo basado en la identidad.
Puntos clave:
- Las tendencias que más influirán en la estrategia durante el próximo ciclo de planificación.
- Cómo pueden los líderes distinguir entre lo esencial y lo secundario en las conversaciones sobre tendencias.
- Implicaciones para el talento, la marca y el modelo operativo.
Extraído de «Re-energizing the Corporation», una visión práctica de cómo los líderes convierten la intención estratégica en un cambio real dentro de la organización.
Puntos clave:
- Por qué la mayoría de los programas de cambio pierden impulso en el segundo año.
- Los comportamientos de liderazgo que recuperan el impulso.
- Cómo diseñar el cambio para que no dependa de un esfuerzo heroico por parte de la cúpula directiva.
Una visión de cómo el talento, la tecnología y la identidad están redefiniendo la estructura corporativa, y qué medidas están tomando las organizaciones serias al respecto.
Puntos clave:
- Las estructuras organizativas que están surgiendo en los sectores impulsados por el talento.
- Qué significa esto para el ámbito de control, la gobernanza y las retribuciones.
- Dónde se romperán primero los modelos operativos actuales.
El liderazgo como tarea de construir un sistema de creencias organizativas coherente, y no como la simple gestión de un proceso.
Puntos clave:
- Por qué las empresas con una «religión» interna sólida obtienen mejores resultados en materia de talento y ejecución.
- Los ingredientes de un sistema de creencias corporativas creíble.
- Cómo los altos directivos lo establecen, lo defienden y lo renuevan.
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