Jeff de Kleijn
Les structures de commandement et de contrôle s’avèrent inefficaces dans un contexte de volatilité permanente, mais la plupart des équipes de direction continuent de s’y raccrocher par défaut lorsqu’elles sont sous pression. On demande aux dirigeants d’autoriser des décisions à une vitesse et à une échelle pour lesquelles leurs hiérarchies n’ont jamais été conçues. La véritable question n’est plus de savoir comment imposer le changement au sein de l’organisation, mais comment diriger une organisation qui doit se coordonner sans être contrôlée.
Jeff de Kleijn, ancien cadre supérieur chez HP et Canon, aide les conseils d’administration et les équipes de direction à repenser leur mode de gestion lorsque l’autorité hiérarchique ne correspond plus à la réalité opérationnelle.
Full Profile
Pourquoi les entreprises font appel à Jeff de Kleijn
- Fort de deux décennies d’expérience chez HP et Canon en Asie-Pacifique et en Europe, notamment à la tête de l’activité d’impression grand format de HP pour la région APJ, il jouit d’une crédibilité opérationnelle auprès des dirigeants de haut niveau ayant vécu des restructurations mondiales.
- Il maîtrise aussi bien la pensée systémique occidentale que la philosophie stratégique chinoise, ce qui s’avère utile pour les équipes de direction européennes et américaines qui souhaitent s’implanter en Asie sans pour autant simplifier à outrance la situation.
- Il aborde le leadership comme une question de « système d’exploitation », où les variables sont les droits de décision, le rythme et la clarté de la supervision, et non la personnalité ou le style.
- Il apporte le point de vue d’un dirigeant en activité grâce à son rôle actuel à la tête de Dilaco, ce qui permet à l’auditoire d’entendre un pair, et non un commentateur à la retraite.
Points forts de son parcours
- Ancien directeur général de la division Impression grand format chez HP Asie-Pacifique et Japon.
- A occupé des postes de direction chez Canon en Europe et en Asie.
- Directeur général du groupe Dilaco depuis 2019.
- Fondateur de Cortlandt Gulch, sa plateforme de conseil en leadership et d’écriture.
- Ouvrage à paraître : « Postmodern Leadership : Navigating Crises and Complexity in the Information Era ».
- Formé au théâtre et à l’improvisation au Conservatoire de musique et des arts de Bruges ; travaille en anglais, en néerlandais et en chinois.
Biographie
La plupart des grandes organisations sont encore structurées de manière à faire remonter les décisions et à faire descendre les instructions. Cette structure se heurte à la rapidité et à l’interdépendance des systèmes dans lesquels les dirigeants évoluent aujourd’hui. Le travail de Jeff de Kleijn part de ce décalage et de la question spécifique de savoir comment les équipes de direction se comportent une fois qu’elles l’ont accepté.
Son expertise en la matière est opérationnelle, et non théorique. Il a occupé pendant deux décennies des postes de direction chez HP et Canon, notamment à la tête de l’activité d’impression grand format de HP pour la région Asie-Pacifique et le Japon, avant de prendre les rênes de Dilaco, un groupe belge de services informatiques, en 2019. Le fil conducteur est d’avoir dirigé des organisations commerciales à travers des restructurations, une complexité géographique et des évolutions technologiques, alors que la structure hiérarchique officielle était toujours légèrement en retard sur les événements.
Il écrit et conseille par l’intermédiaire de Cortlandt Gulch, et termine actuellement un ouvrage intitulé *Postmodern Leadership: Navigating Crises and Complexity in the Information Era* (Le leadership postmoderne : naviguer entre crises et complexité à l’ère de l’information), qui expose son argumentation principale. Au sein des grandes organisations, le pouvoir s’est déjà déplacé du poste occupé vers la connectivité en réseau. Les dirigeants qui s’imposent sont ceux qui réorganisent leur rythme de fonctionnement, leur cadence de supervision et leurs pouvoirs décisionnels en fonction de cette réalité, plutôt que de travailler plus dur dans le cadre de l’ancien organigramme.
Ce qu’il apporte à une audience, c’est la combinaison d’un vocabulaire propre à un dirigeant en exercice, d’une expérience des cultures d’entreprise tant européennes qu’asiatiques, et d’une maîtrise de la scène forgée par une formation théâtrale au Conservatoire de Bruges. Les cadres supérieurs repartent avec une vision plus précise des dysfonctionnements de leur propre architecture d’autorité, ainsi qu’un vocabulaire leur permettant d’y remédier.
Principaux thèmes abordés
- Leadership en réseau et décentralisé
- Pouvoirs de décision et clarté de la supervision dans les organisations complexes
- Modèles opérationnels de leadership en période d’incertitude systémique
- L’IA en tant que force institutionnelle, et non technologique
- La pensée stratégique orientale et occidentale dans la pratique de direction
- Le leadership en période de restructuration et d’après-transformation
Idéal pour
- les conseils d’administration et les comités de direction qui redéfinissent le fonctionnement des pouvoirs et des droits de décision après une restructuration
- PDG et directeurs généraux de groupes multirégionaux fortement implantés en Asie
- Les équipes de direction des sociétés de capital-investissement soumises à la pression de fonctionner avec moins de niveaux hiérarchiques
- Les responsables de la transformation et de la stratégie qui travaillent sur le modèle opérationnel de direction, et pas seulement sur la structure
Résultats attendus pour les participants
- Une vision plus claire des points de blocage liés à leur structure actuelle des pouvoirs, et non à la charge de travail
- Un vocabulaire spécifique permettant de distinguer le contrôle, la coordination et la supervision en tant que tâches de direction distinctes
- Un cadre opérationnel permettant de combiner l’analyse stratégique occidentale et la réflexion stratégique chinoise dans les décisions concrètes
- Un dialogue interne plus franc sur ce dont leur organisation a réellement besoin de la part de son équipe de direction
Conférences
Une session de travail consacrée à la manière dont les dirigeants rétablissent le rythme opérationnel et les pouvoirs de décision lorsque l’environnement reste instable.
Points clés à retenir :
- Quand le rythme de gestion classique se brise face à des perturbations continues
- La différence entre la résilience en tant que revendication culturelle et la résilience en tant que modèle opérationnel
- Mesures concrètes qu’un PDG peut mettre en œuvre au cours du prochain trimestre pour réduire la charge liée à l’escalade des problèmes
Une conférence destinée à un public de cadres supérieurs sur les avantages que les équipes de direction européennes et américaines peuvent tirer en prenant au sérieux la pensée stratégique chinoise, au-delà des clichés.
Points clés à retenir :
- Les angles morts spécifiques de la doctrine stratégique occidentale lorsque les conditions sont non linéaires
- Comment les concepts stratégiques chinois classiques s’appliquent aux décisions prises aujourd’hui dans les conseils d’administration
- En quoi cela modifie la manière dont les dirigeants fixent leurs objectifs, enchaînent leurs actions et analysent leurs concurrents
Un argument direct selon lequel l’ancien organigramme constitue désormais la contrainte limitante, accompagné d’un modèle proposant ce qui doit le remplacer.
Points clés à retenir :
- Les signes opérationnels indiquant qu’une hiérarchie a cessé d’être efficace
- Comment les structures fluides et auto-organisées sont-elles réellement supervisées ?
- Le rôle des hauts dirigeants lorsqu’ils ne constituent plus le nœud décisionnel central