Jeff de Kleijn
Command-and-Control-Strukturen versagen unter Bedingungen permanenter Volatilität, doch die meisten Führungsteams greifen unter Druck nach wie vor automatisch auf sie zurück. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie Entscheidungen in einer Geschwindigkeit und in einem Umfang treffen, für die ihre Hierarchien nie ausgelegt waren. Die eigentliche Frage lautet nicht mehr, wie man Veränderungen im Unternehmen durchsetzen kann, sondern wie man eine Organisation führt, die sich koordinieren muss, ohne kontrolliert zu werden.
Jeff de Kleijn ist ein ehemaliger leitender Manager bei HP und Canon, der Vorstände und Führungsteams dabei unterstützt, ihre Führungsstrukturen neu zu gestalten, wenn hierarchische Autorität nicht mehr der betrieblichen Realität entspricht.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Jeff de Kleijn zusammenarbeiten
- Zwei Jahrzehnte bei HP und Canon im asiatisch-pazifischen Raum und in Europa, darunter die Leitung des HP-Geschäftsbereichs Großformatdruck für die Region APJ, verleihen ihm operative Glaubwürdigkeit bei Führungskräften, die globale Umstrukturierungen miterlebt haben.
- Er bewegt sich souverän zwischen westlichem Systemdenken und chinesischer Strategiephilosophie – eine Fähigkeit, die für europäische und US-amerikanische Führungsteams von großem Nutzen ist, die ihr Engagement in Asien steuern, ohne es zu vereinfachen.
- Er betrachtet Führung als eine Frage des Betriebssystems, bei der Entscheidungsbefugnisse, Rhythmus und Klarheit in der Führung die Variablen sind – nicht Persönlichkeit oder Stil.
- Durch seine derzeitige Rolle als Leiter von Dilaco bringt er die Perspektive eines aktiven Führungskräften mit ein, sodass die Zuhörer einen Gleichgestellten hören und keinen pensionierten Kommentator.
Wichtige Stationen seiner Laufbahn
- Ehemaliger General Manager der Abteilung für Großformatdruck bei HP im asiatisch-pazifischen Raum und in Japan.
- Führungspositionen bei Canon in Europa und Asien.
- Seit 2019 Vorstandsvorsitzender der Dilaco Group.
- Gründer von Cortlandt Gulch, seiner Plattform für Führungsberatung und Autorentätigkeit.
- Demnächst erscheinendes Buch: „Postmodern Leadership: Navigating Crises and Complexity in the Information Era“.
- Ausbildung in Theater und Improvisation am Konservatorium für Musik und Kunst in Brügge; arbeitet auf Englisch, Niederländisch und Chinesisch.
Biografie
Die meisten großen Organisationen sind nach wie vor darauf ausgerichtet, Entscheidungen nach oben und Anweisungen nach unten weiterzuleiten. Diese Struktur scheitert an der Geschwindigkeit und der gegenseitigen Abhängigkeit der Systeme, in denen Führungskräfte heute agieren. Jeff de Kleijns Arbeit geht von dieser Diskrepanz aus und von der konkreten Frage, wie Führungsteams sich verhalten, sobald sie diese akzeptiert haben.
Seine Kompetenz in diesem Bereich ist praxisorientiert, nicht theoretisch. Er war zwei Jahrzehnte lang in Führungspositionen bei HP und Canon tätig, unter anderem leitete er den Geschäftsbereich Großformatdruck von HP im asiatisch-pazifischen Raum und in Japan, bevor er 2019 die Leitung von Dilaco, einer belgischen IT-Dienstleistungsgruppe, übernahm. Der rote Faden ist die Führung kommerzieller Organisationen durch Umstrukturierungen, geografische Komplexität und technologische Veränderungen, während die formale Autoritätsstruktur stets etwas hinter den Entwicklungen zurückblieb.
Er schreibt und berät im Rahmen von Cortlandt Gulch und steht kurz vor der Fertigstellung seines Buches „Postmodern Leadership: Navigating Crises and Complexity in the Information Era“, in dem er seine Kernthese darlegt. Die Macht innerhalb großer Organisationen hat sich bereits von der Position hin zur Netzwerkverbundenheit verlagert. Die Führungskräfte, die sich durchsetzen, sind diejenigen, die ihren Arbeitsrhythmus, ihre Führungsfrequenz und ihre Entscheidungsbefugnisse entsprechend dieser Tatsache neu ausrichten, anstatt innerhalb der alten Organisationsstruktur noch härter zu arbeiten.
Was er in einen Raum einbringt, ist die Kombination aus dem Vokabular eines aktiven Führungskräften, seiner Erfahrung mit sowohl europäischen als auch asiatischen Unternehmenskulturen und einer Bühnenpräsenz, die durch seine Theaterausbildung am Konservatorium in Brügge geprägt ist. Führungskräfte aus dem Publikum verlassen den Vortrag mit einem schärferen Blick darauf, wo ihre eigene Autoritätsarchitektur versagt, und mit einem Vokabular, um dies zu beheben.
Wichtige Vortragsthemen
- Vernetzte und dezentrale Führung
- Entscheidungsbefugnisse und klare Kontrollstrukturen in komplexen Organisationen
- Führungsmodelle unter systemischer Unsicherheit
- KI als institutionelle, nicht als technologische Kraft
- Östliches und westliches strategisches Denken in der Führungspraxis
- Restrukturierung und Führung nach der Transformation
Ideal für
- Vorstände und Geschäftsleitungen, die die Funktionsweise von Befugnissen und Entscheidungsrechten nach einer Umstrukturierung neu gestalten
- CEOs und Konzernvorstände multiregionaler Unternehmen mit bedeutendem Engagement in Asien
- Führungsteams von Private-Equity-Portfolios, die unter dem Druck stehen, mit weniger Hierarchieebenen zu arbeiten
- Verantwortliche für Transformation und Strategie, die am Führungsmodell arbeiten und nicht nur an der Struktur
Lernziele für die Teilnehmer
- Ein klareres Verständnis dafür, wo ihre derzeitige Befugnisstruktur den Engpass darstellt – und nicht die Arbeitsbelastung
- Konkrete Formulierungen zur Unterscheidung von Steuerung, Koordination und Überwachung als eigenständige Führungsaufgaben
- Ein Arbeitsrahmen für die Kombination westlicher strategischer Analyse mit chinesischem strategischem Denken bei konkreten Entscheidungen
- Ein offenerer interner Austausch darüber, was ihre Organisation tatsächlich von ihrer Führungsspitze benötigt
Vorträge
Eine Arbeitssitzung darüber, wie Geschäftsführer den Betriebsrhythmus und die Entscheidungsbefugnisse wiederherstellen können, wenn sich das Umfeld nicht beruhigen will.
Wichtige Erkenntnisse:
- Wo herkömmliche Führungsrhythmen unter anhaltenden Störungen zusammenbrechen
- Der Unterschied zwischen Resilienz als kulturelles Leitbild und Resilienz als operatives Konzept
- Praktische Maßnahmen, die ein CEO im nächsten Quartal ergreifen kann, um die Eskalationslast zu verringern
Ein Vortrag für Führungskräfte darüber, welchen Nutzen europäische und US-amerikanische Führungsteams daraus ziehen, wenn sie das strategische Denken Chinas jenseits von Klischees ernst nehmen.
Wichtigste Erkenntnisse:
- Die spezifischen blinden Flecken in der westlichen Strategiedoktrin unter nichtlinearen Bedingungen
- Wie sich klassische chinesische Strategiekonzepte auf moderne Entscheidungen in der Unternehmensführung übertragen lassen
- Was sich dadurch an der Art und Weise ändert, wie Führungskräfte Ziele festlegen, Maßnahmen aufeinander abstimmen und Wettbewerber einschätzen
Ein direktes Argument dafür, dass das alte Organigramm nun die einschränkende Größe darstellt, zusammen mit einem Modell für dessen Ersatz.
Wichtigste Erkenntnisse:
- Die Anzeichen dafür, dass eine Hierarchie keine nützliche Arbeit mehr leistet
- Wie fließende, selbstorganisierende Strukturen tatsächlich überwacht werden
- Die Rolle der Führungskräfte, sobald sie nicht mehr der zentrale Entscheidungsknotenpunkt sind