Jeff de Kleijn
Kommando- og kontrolstrukturer svigter under forhold præget af konstant ustabilitet, men alligevel falder de fleste ledelsesteam tilbage på dem, når de er under pres. De øverste ledere bliver bedt om at træffe beslutninger i et tempo og i et omfang, som deres hierarkier aldrig er blevet opbygget til. Det egentlige spørgsmål er ikke længere, hvordan man gennemfører forandringer i organisationen, men hvordan man leder en organisation, der skal koordinere uden at blive kontrolleret.
Jeff de Kleijn er en tidligere topchef hos HP og Canon, der hjælper bestyrelser og ledelsesteam med at omlægge deres ledelsesstil, når den hierarkiske magtstruktur ikke længere stemmer overens med den faktiske situation i virksomheden.
Full Profile
Hvorfor virksomheder samarbejder med Jeff de Kleijn
- To årtier hos HP og Canon i Asien-Stillehavsområdet og Europa, herunder ledelse af HP's storformatprintforretning for APJ, giver ham operationel troværdighed hos ledende medarbejdere, der har oplevet globale omstruktureringer.
- Han bevæger sig flydende mellem vestlig systemtænkning og kinesisk strategisk filosofi, hvilket er nyttigt for europæiske og amerikanske ledelsesteam, der skal navigere i det asiatiske marked uden at forenkle det.
- Han betragter lederskab som et spørgsmål om et operativsystem, hvor beslutningskompetence, rytme og klarhed i tilsynet er variablerne, ikke personlighed eller stil.
- Han bidrager med et praktisk ledersynspunkt gennem sin nuværende rolle som leder af Dilaco, så deltagerne hører en ligemand og ikke en pensioneret kommentator.
Højdepunkter i biografien
- Tidligere general manager for afdelingen for storformatudskrivning hos HP i Asien-Stillehavsområdet og Japan.
- Ledende stillinger hos Canon i Europa og Asien.
- Administrerende direktør for Dilaco Group siden 2019.
- Grundlægger af Cortlandt Gulch, hans platform for ledelsesrådgivning og forfatterskab.
- Kommende bog: Postmodern Leadership: Navigating Crises and Complexity in the Information Era.
- Uddannet i teater og improvisation ved Bruges Conservatory of Music & Arts; arbejder på engelsk, hollandsk og kinesisk.
Biografi
De fleste store organisationer er stadig indrettet på at sende beslutninger opad og instrukser nedad. Den struktur bryder sammen i mødet med den hastighed og indbyrdes afhængighed, som de systemer, lederne nu opererer i, er præget af. Jeff de Kleijns arbejde tager udgangspunkt i denne uoverensstemmelse og i det konkrete spørgsmål om, hvordan ledelsesteamene opfører sig, når de først har accepteret den.
Hans ekspertise på området er operationel, ikke teoretisk. Han tilbragte to årtier i ledende stillinger hos HP og Canon, herunder som leder af HP’s afdeling for storformatudskrivning i Asien-Stillehavsområdet og Japan, inden han i 2019 overtog Dilaco, en belgisk IT-servicevirksomhed. Den røde tråd er at lede kommercielle organisationer gennem omstruktureringer, geografisk kompleksitet og teknologiske skift, mens den formelle autoritetsstruktur altid har haltet lidt bagefter begivenhederne.
Han skriver og rådgiver gennem Cortlandt Gulch og er ved at færdiggøre en bog, *Postmodern Leadership: Navigating Crises and Complexity in the Information Era*, der redegør for hans centrale argument. Magt inden for store organisationer er allerede flyttet fra position til netværksforbindelser. De ledere, der vinder frem, er dem, der genopbygger deres arbejdsrytme, tilsynsfrekvens og beslutningsbeføjelser ud fra denne kendsgerning, i stedet for at arbejde hårdere inden for det gamle organisationsdiagram.
Det, han bidrager med, er en kombination af en aktiv leders ordforråd, kendskab til både europæiske og asiatiske driftskulturer samt en scenisk disciplin, der er formet af teateruddannelsen på konservatoriet i Brugge. Det ledende publikum går derfra med et skarpere indblik i, hvor deres egen autoritetsstruktur ikke fungerer optimalt, samt et ordforråd til at rette op på det.
Vigtigste foredragstemaer
- Netværksbaseret og decentraliseret ledelse
- Beslutningskompetence og klarhed i tilsynet i komplekse organisationer
- Ledelsesmodeller under systemisk usikkerhed
- AI som en institutionel, ikke teknologisk, drivkraft
- Østlig og vestlig strategisk tænkning i ledelsespraksis
- Omstrukturering og ledelse efter transformation
Ideel til
- Bestyrelser og ledelsesudvalg, der omlægger, hvordan beføjelser og beslutningsret fungerer efter en omstrukturering
- CEO'er og koncernchefer i virksomheder med aktiviteter i flere regioner og betydelig eksponering i Asien
- Ledelsesteam i private equity-porteføljer, der er under pres for at operere med færre ledelseslag
- Transformations- og strategiledere, der arbejder med ledelsesmodellen, ikke blot strukturen
Resultater for målgruppen
- Et klarere overblik over, hvor deres nuværende beføjelsesstruktur udgør flaskehalsen, ikke arbejdsbyrden
- Konkret terminologi til at skelne mellem kontrol, koordinering og tilsyn som særskilte ledelsesopgaver
- En ramme til at kombinere vestlig strategisk analyse med kinesisk strategisk tænkning i konkrete beslutninger
- En mere ærlig intern dialog om, hvad organisationen rent faktisk har brug for fra sit topledelsesteam
Samtaler
Et arbejdsmøde om, hvordan topchefer genopbygger driftsrytmen og beslutningskompetencen, når omgivelserne ikke vil falde til ro.
Vigtige pointer:
- Hvor den traditionelle ledelsesrytme bryder sammen under vedvarende forstyrrelser
- Forskellen mellem modstandsdygtighed som et kulturelt slogan og modstandsdygtighed som en driftsmodel
- Praktiske tiltag, som en administrerende direktør kan iværksætte i løbet af det næste kvartal for at mindske eskaleringsbyrden
Et foredrag rettet mod et erfarent publikum om, hvad ledelsesteam i Europa og USA kan vinde ved at tage den kinesiske strategiske tankegang alvorligt – ud over de gængse klichéer.
Vigtigste pointer:
- De specifikke blinde vinkler i den vestlige strategidoktrin, når forholdene er ikke-lineære
- Hvordan klassiske kinesiske strategiske koncepter kan overføres til moderne beslutninger i bestyrelseslokalet
- Hvordan dette ændrer den måde, ledere fastsætter mål, planlægger handlinger og vurderer konkurrenter på
Et direkte argument for, at det gamle organisationsdiagram nu udgør den begrænsende faktor, ledsaget af en model for, hvad der skal erstatte det.
Vigtige pointer:
- De operationelle tegn på, at et hierarki ikke længere udfører nyttigt arbejde
- Hvordan fleksible, selvorganiserende strukturer rent faktisk bliver overvåget
- De øverste lederes rolle, når de ikke længere er det centrale beslutningsknudepunkt