Dean Leak
Führungsteams betonen zwar, dass sie Herausforderungen schätzen, schweigen dann aber, wenn es darauf ankommt. Meinungsverschiedenheiten werden umgangen, Entscheidungen verzögern sich, und die Unternehmenskultur belohnt stillschweigend Konformität statt Genauigkeit. Führungskräfte brauchen eine Arbeitsmethode, um Reibungspunkte anzusprechen, ohne das Vertrauen zu verlieren – insbesondere wenn der Druck hoch ist und es um persönliche Belange geht.
Dean Leak ist ein Führungscoach, der Führungsteams dabei unterstützt, aus vermiedenen Meinungsverschiedenheiten schnellere und bessere Entscheidungen zu machen, wobei er auf mehr als ein Jahrzehnt Erfahrung in olympischen Goldmedaillenprogrammen zurückgreift.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Dean Leak zusammenarbeiten
- Eine Arbeitssprache für produktive Meinungsverschiedenheiten an der Unternehmensspitze, die in seiner „3-A-Methode“ (Absorb, Acknowledge, Ask) zum Ausdruck kommt und die Teams bereits am Tag nach der Sitzung anwenden können
- Direkte operative Erfahrung in olympischen Goldmedaillen-Umgebungen bei Great Britain Taekwondo, British Canoeing und British Shooting – keine aus dem Sport entlehnte Theorie
- Eine Mentorenlinie, die auf Professor Steve Peters und das Chimp-Management-Modell zurückgeht, das diszipliniert auf das Verhalten von Führungskräften angewendet wird, anstatt als Motivation neu verpackt zu werden
- Sicheres Auftreten im Umgang mit Vorstandsetagen, Militärkommandanten und Spitzensportlern, was zu einem schärferen Blick darauf führt, wie sich Führungskräfte unter Druck tatsächlich verhalten
Biografische Höhepunkte
- Arbeitete direkt mit olympischen Goldmedaillengewinnern wie Jade Jones und Joe Clarke zusammen
- Hatte Führungspositionen bei Great Britain Taekwondo, British Canoeing und British Shooting inne
- Wurde über einen Zeitraum von fünf Jahren von Professor Steve Peters, Autor von „The Chimp Paradox“, betreut
- Absolvent des Führungskräfteprogramms von UK Sport
- Zu den Unternehmenskunden zählen L'Oréal, IBM, Microsoft, LinkedIn, PwC, Baker McKenzie, Specsavers, die Mars Group, Air New Zealand, die BBC und die britische Regierung
- Autor des „3 A’s“-Konfliktmodells und des „Human iOS“-Modells zur Verhaltensänderung
- Mitglied der Association for Coaching
Biografie
Goldmedaillen werden nicht von Teams gewonnen, die sich einig sind. Sie werden von Teams gewonnen, die sich im Raum, am Tag des Wettkampfs, uneinig sein können, ohne dass die Beziehung zerbricht. Diese Beobachtung bildet die Grundlage für Dean Leaks Arbeit mit Führungskräften.
Leak war mehr als ein Jahrzehnt lang in olympischen Programmen tätig, in Funktionen, die psychologisches Coaching mit operativer Führung verbanden. Er arbeitete unter Professor Steve Peters nach dem Chimp-Management-Modell und übernahm anschließend Führungspositionen bei Great Britain Taekwondo, British Canoeing und British Shooting. Zu den Athleten, die er betreute, gehören die Olympiasieger Jade Jones und Joe Clarke.
Die Arbeit in Unternehmen folgte derselben Logik. Vorstände und Führungsteams verhalten sich unter Druck wie Elite-Teams: Sie brauchen Gelassenheit, klare Rollenverteilung und eine Möglichkeit, Reibungen anzusprechen, ohne sich in Höflichkeit zurückzuziehen. Leaks „3 A’s“-Methode (Absorb, Acknowledge, Ask) gibt Teams eine wiederverwendbare Struktur für den konstruktiven Umgang mit Meinungsverschiedenheiten. Sein „Human iOS“-Framework betrachtet Veränderung als ein Problem der Biologie und der Aufmerksamkeit, nicht als Slogans, weshalb seine Sitzungen bei Führungskräften, die das übliche Transformationsskript bereits kennen, besonders gut ankommen.
Zu seinen Kunden zählen L'Oreal, IBM, Microsoft, LinkedIn, PwC, Baker McKenzie, die Mars Group, Air New Zealand, die BBC und die britische Regierung. Er ist Mitglied der Association for Coaching und Absolvent des Leadership-Programms von UK Sport.
Wichtige Vortragsthemen
- Hochleistungskultur
- Konstruktive Meinungsverschiedenheiten und gesunde Konflikte
- Führung unter Druck
- Führung im Wandel
- Teamleistung
- Psychologische Sicherheit
- Hochstapler-Syndrom in Führungspositionen
Ideal für
- Führungsteams und Vorstände, die Umstrukturierungen, Integrationen oder strategische Meinungsverschiedenheiten bewältigen
- CHROs und Chief People Officers, die die Unternehmenskultur neu gestalten und dabei den Fokus auf Leistung statt auf Engagement-Werte legen
- Leiter der Führungskräfteentwicklung, die Partner-Track- oder Führungskräfte-Kohorten schulen
- Operative Umgebungen mit hohem Druck (Rechtswesen, professionelle Dienstleistungen, Elite-Teams), in denen es um persönliche Interessen geht und Entscheidungen zeitgebunden sind
Lernergebnisse für die Teilnehmer
- Ein gemeinsames Vokabular, um Meinungsverschiedenheiten zu benennen und zu lösen, anstatt sie zu vermeiden
- Ein klareres Verständnis der Verhaltensweisen, die Goldmedaillenteams von kompetenten Teams unterscheiden
- Die 3-A-Methode als praktische Methode für Gespräche auf Führungsebene in der kommenden Woche
- Ein schärferer Blick darauf, wo die Teamkultur Komfort über Genauigkeit stellt
- Praktische Tipps für den Umgang mit der eigenen Gelassenheit unter anhaltendem Druck
Vorträge
Eine Arbeitsmethode, mit der vermiedene Konflikte in schnellere und präzisere Entscheidungen an der Spitze der Organisation umgewandelt werden können.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Die fünf Kräfte der Meinungsverschiedenheit und wo die meisten Führungsteams sie verschenken
- Die 3 A’s (Absorb, Acknowledge, Ask) als wiederverwendbare Praxis
- Wie der Spitzensport mit Meinungsverschiedenheiten umgeht und was Unternehmensteams regelmäßig übersehen
Eine neue Herangehensweise an Change Leadership, die sich auf die menschliche Biologie und Aufmerksamkeit stützt – statt auf Kommunikationspläne.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Das „Human iOS“-Modell zum Verständnis, warum Veränderungen ins Stocken geraten
- „Emotionaler Jetlag“ und was er Führungskräfte kostet
- Der Wandel von Anordnungen hin zu Bewegungen innerhalb einer Organisation
Was erfolgreiche Umgebungen gemeinsam haben und wie man dies auf Führungsteams übertragen kann.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Die Verhaltensweisen, die wiederholt erfolgreiche Teams gemeinsam haben
- Ausrichtung auf nachhaltige Leistung statt auf Spitzenintensität
- Wo Investitionen in die Unternehmenskultur in Unternehmensumgebungen meist fehlschlagen