Chris Heemskerk
La plupart des grandes entreprises affirment aujourd’hui disposer d’une stratégie en matière d’IA et d’un service dédié à l’innovation. Rares sont celles qui peuvent démontrer les résultats concrets obtenus au cours des douze derniers mois. Les projets pilotes se multiplient, les capacités stagnent, et la question de savoir comment passer de l’expérimentation à un avantage opérationnel reste en suspens.
Chris Heemskerk, ancien cadre chez Google et fondateur de The Innovation Alliance, aide les équipes de direction à faire passer l’innovation et l’IA du stade de projets pilotes à celui de capacités opérationnelles pleinement intégrées.
Full Profile
Pourquoi les entreprises font appel à Chris Heemskerk
- Une crédibilité d'opérateur acquise au sein même de Google, où il a dirigé le programme « Scaled Acquisitions » pour l'Amérique du Nord et conseillé les « Sales Acceleration and Innovation Labs », décrits dans l'étude de cas de la Harvard Business School rédigée par Linda Hill et Emily Tedards.
- Un ensemble de cadres définis, notamment « The Innovation Scorecard » et « The Innovation Engine », qui offre aux conseils d'administration un moyen d'évaluer la capacité d'innovation à travers la culture, l'organisation, la posture externe et l'efficacité, plutôt que de se fier à des anecdotes.
- Une expertise pratique en matière de déploiement de l'IA : il s'exprime en tant que praticien ayant mis en place des opérations de vente et de produits à grande échelle, et non en tant que commentateur externe sur la technologie.
- Membre du corps enseignant de l'European Institute of Innovation for Sustainability, il possède des qualifications officielles en leadership de l'innovation délivrées par la Harvard Business School et une certification en design thinking de Stanford, et intervient dans le cadre de formations de cadres supérieurs et de masterclasses.
Faits marquants de sa biographie
- Fondateur et PDG, The Innovation Alliance
- Ancien responsable des acquisitions à grande échelle, Google Amérique du Nord
- Conseiller stratégique cité dans l'étude de cas de la Harvard Business School « Innovation chez Google Ads : les laboratoires d'accélération des ventes et d'innovation (SAIL) (A) » (Cas 423-076)
- Membre du corps enseignant de l'Institut européen d'innovation pour la durabilité
- Auteur des cadres conceptuels « The Innovation Scorecard » et « The Innovation Engine »
- Certification exécutive en leadership de l'innovation, Harvard Business School ; Design Thinking, Université de Stanford ; Master en marketing, London School of Business and Finance
Biographie
La plupart des grandes organisations disposent désormais d’équipes d’innovation et de groupes de travail sur l’IA. Beaucoup moins d’entre elles sont en mesure de citer ce que ces équipes ont lancé, abandonné ou développé à grande échelle au cours de l’année écoulée. C’est dans l’écart entre l’activité et l’avantage opérationnel que les dirigeants sont mis à nu, et c’est dans cet écart que Chris Heemskerk intervient.
Sa crédibilité sur cette question repose sur son expérience opérationnelle. En tant que responsable des acquisitions à grande échelle pour Google Amérique du Nord, il a dirigé une vaste opération commerciale au sein de l’un des environnements d’innovation les plus étudiés dans le monde des affaires. Il a ensuite contribué à lancer le partenariat entre Google Ads et la Harvard Business School qui a donné naissance à l’étude de cas « Innovation at Google Ads: The Sales Acceleration and Innovation Labs (SAIL) (A) », rédigée par Linda Hill et Emily Tedards, dans laquelle il est cité comme conseiller stratégique sur le cadre de « bet-sourcing » qui a permis de sélectionner et d’accélérer de nouvelles opportunités de pipeline.
Cette expérience est aujourd’hui à la base de deux cadres qu’il utilise avec les équipes de direction : l’Innovation Scorecard, qui évalue la capacité d’innovation à travers la culture, l’organisation, la posture externe et l’efficacité, et l’Innovation Engine, qui définit le système d’exploitation permettant une production d’innovation durable. En tant que fondateur et PDG de The Innovation Alliance, et en tant que membre du corps enseignant de l’European Institute of Innovation for Sustainability, il travaille avec des équipes de direction sur la même question à laquelle il a été confronté en tant qu’opérateur : comment transformer l’ambition en une capacité gérée.
Pour les conseils d’administration qui examinent leur programme en matière d’IA, la valeur ajoutée est bien précise. Heemskerk s’exprime en tant que personne ayant mis en place des opérations commerciales à grande échelle et disposant des outils structurés pour traduire les ambitions en matière d’IA en termes de fonctionnement concret d’une fonction, de ce qu’elle mesure et de ce qu’elle écarte.
Principaux thèmes d'intervention
- Stratégie d'innovation
- Culture de l'innovation
- Déploiement de l'IA dans les grandes organisations
- Modèles opérationnels pour une innovation à grande échelle
- Transformation numérique
- Masterclasses pour cadres supérieurs sur le leadership en matière d'innovation
Idéal pour
- Les PDG et les cadres dirigeants chargés de définir la stratégie en matière d'IA et d'innovation
- Les directeurs de l'innovation et les responsables de la stratégie chargés de mettre en œuvre de nouvelles capacités
- Les conseils d'administration chargés d'examiner la gouvernance de l'innovation et l'exposition à l'IA
- Les responsables commerciaux et de la transformation numérique de haut niveau qui vont au-delà des projets pilotes
Résultats attendus
- Une vision claire de la position de l'organisation par rapport aux quatre piliers des capacités d'innovation
- Des repères concrets issus de Google sur la manière dont les opérations à grande échelle adoptent les nouvelles technologies
- Une distinction plus nette entre l'innovation de façade et l'innovation qui génère des résultats opérationnels
- Des cadres de référence auxquels les dirigeants peuvent se référer après la conférence, notamment la « Innovation Scorecard » et l’« Innovation Engine »
Conférences
Une intervention sur la manière de mettre en place les conditions, les structures et les indicateurs permettant de générer une innovation durable au sein des grandes organisations.
Points clés à retenir :
- Les quatre piliers qui déterminent si une fonction d’innovation génère de la valeur
- Pourquoi la culture découle de la conception opérationnelle, et non l’inverse
- Comment l’approche SAIL de Google s’applique aux organisations non technologiques
Le point de vue d’un professionnel sur la transition des projets pilotes d’IA vers l’IA en tant que capacité opérationnelle, fondé sur une expérience concrète de déploiement.
Points clés à retenir :
- Ce qui distingue l’adoption de l’IA de son intégration
- Où l’attention des dirigeants a le plus d’impact dans un programme d’IA
- Un modèle opérationnel pour la gouvernance, les talents et l’IA en contact avec la clientèle
Une session d’une journée destinée aux dirigeants et aux équipes de direction sur le leadership en matière d’innovation et la rigueur opérationnelle.
Points clés à retenir :
- Diagnostic des capacités d’innovation de l’organisation à l’aide de la « Innovation Scorecard »
- Outils pour assurer la discipline de gestion du portefeuille de projets d’innovation
- Une feuille de route opérationnelle pour les douze prochains mois d’investissement dans l’innovation et l’IA