Friederike Fabritius

• Son cadre conceptuel de la « diversité des signatures neurologiques », développé dans *The Brain-Friendly Workplace*, offre aux équipes de direction une explication précise et fondée sur la science des raisons pour lesquelles la fuite des talents persiste malgré les investissements conventionnels en matière de diversité, d'équité et d'inclusion (DEI) – ainsi qu'un mécanisme spécifique pour y remédier.
• Elle nomme ce phénomène le « neurogap » – la dérive structurelle vers des profils de personnalité dominés par la dopamine et la testostérone au sommet des organisations – et propose un diagnostic vérifiable pour y remédier, plutôt qu’une aspiration générale à l’inclusion.
• Son parcours couvre la recherche en neurosciences à l’Institut Max Planck pour la recherche sur le cerveau et le conseil en gestion chez McKinsey and Company – une combinaison qui lui confère une crédibilité dans deux domaines que la plupart des conférenciers en neuroleadership revendiquent pour un seul.
• Le public repart avec quatre « neurosignatures » cartographiées, liées à des comportements spécifiques sur le lieu de travail, à des réactions au stress et à des styles de collaboration – un outil concret, et non un simple changement de mentalité.
• Ses cadres conceptuels sont publiés et accessibles à ses pairs : un article dans la Harvard Business Review et un livre à succès du Wall Street Journal atténuent le scepticisme interne que les équipes de direction axées sur les preuves manifestent généralement à l'égard des sciences du comportement.

Faits marquants de sa biographie

• Neuroscientifique formée à l'Institut Max Planck pour la recherche sur le cerveau ; ancienne collaboratrice de McKinsey and Company
• Auteure principale de The Leading Brain: Neuroscience Hacks to Work Smarter, Better, Happier (Random House) – désigné « Meilleur livre de management » par strategy+business
• Auteure de *The Brain-Friendly Workplace: Why Talented People Quit and How to Get Them to Stay* – best-seller du *Wall Street Journal*
• Contributrice à la Harvard Business Review ; ses travaux ont été publiés dans le Wall Street Journal, Forbes, Newsweek et sur CNBC
• Membre du conseil sociopolitique de l'acatech, l'Académie allemande des sciences techniques, conseillant le gouvernement allemand sur les technologies, la numérisation et l'IA
• Membre du comité consultatif de NeuroColor ; LinkedIn Top Voice

Biographie

À l’Institut Max Planck pour la recherche sur le cerveau, Friederike Fabritius a étudié ce qui se passe réellement dans le cerveau en situation de stress. Chez McKinsey and Company, elle a observé ce que font réellement les organisations – et à quel point ces deux aspects sont rarement en adéquation. Le fossé qui les sépare est le problème que son travail vise à combler.

Son argument central, développé dans deux ouvrages et testé sur le terrain auprès d'organisations telles que EY, BCG et Google, est précis : la plupart des équipes de direction comptent une proportion excessive de personnalités dominées par la dopamine et la testostérone, sélectionnant les candidats en fonction de leur tolérance au stress d'une manière qui exclut systématiquement d'autres profils cognitifs. Elle appelle cela le « neurogap ». Cela explique pourquoi les personnes talentueuses partent non pas à cause de mauvais managers, mais à cause d'environnements mal calibrés – et pourquoi les problèmes de rétention persistent malgré des investissements soutenus en matière de diversité, d'équité et d'inclusion (DEI).

Dans The Brain-Friendly Workplace – un best-seller du Wall Street Journal –, Fabritius identifie quatre « neurosignatures » liées à des comportements professionnels, des réactions au stress et des préférences de communication distincts. Ce cadre offre aux équipes RH et de direction un outil de diagnostic fondé sur la chimie du cerveau plutôt que sur des indicateurs démographiques. Son article dans la Harvard Business Review sur la diversité des neurosignatures a porté ce débat auprès d’un public de praticiens ; son ouvrage précédent, The Leading Brain (élu « Meilleur livre de management » par strategy+business), en a établi la crédibilité scientifique.

Elle siège au conseil sociopolitique de l’acatech, l’Académie allemande des sciences techniques, qui conseille le gouvernement allemand sur la numérisation et l’IA – un rôle qui reflète la dimension appliquée et orientée vers les politiques de sa science. Aux conseils d’administration et aux équipes de direction aux prises avec des défis de performance durable, de fidélisation et de culture, elle offre quelque chose de distinctif : un modèle causal vérifiable, et non un simple appel au changement de comportement sans explication structurelle.

Principaux thèmes de ses interventions

• Diversité des neurosignatures et fidélisation des talents
• Leadership et prise de décision basés sur le cerveau
• Performance optimale et neurosciences du flow
• Diversité cognitive et inclusion
• Neurosciences du changement, de l'incertitude et de la résilience
• Confiance, collaboration et cerveau social
• Apprentissage, neuroplasticité et formation des habitudes au travail

Idéal pour

• Les DRH et les responsables d'équipe chargés de la stratégie de gestion des talents et de la fidélisation
• Les équipes de direction et de haut niveau à la recherche de cadres fondés sur des données probantes pour la conception de la culture d'entreprise
• Les responsables de la formation et du développement qui élaborent des programmes de performance ou de diversité cognitive
• Les conseils d'administration et les responsables de la transformation qui gèrent le travail hybride, l'évolution des effectifs et l'engagement durable

Résultats attendus

• Un cadre spécifique – la diversité des signatures neurologiques – pour diagnostiquer pourquoi la culture actuelle favorise l'attrition, avec des mesures concrètes et spécifiques pour combler le fossé neurologique
• Une compréhension pratique de la manière dont la chimie du cerveau influence la performance, la tolérance au stress, le style de collaboration et les préférences de communication au sein d'une équipe
• Une meilleure compréhension de la manière de concevoir des environnements favorisant la diversité cognitive au-delà des cibles démographiques
• Des approches concrètes pour gérer des équipes hybrides et dispersées en tenant compte de la manière dont les différents types de cerveaux fonctionnent le mieux sous pression
• Une perspective fondée sur des données factuelles expliquant pourquoi les initiatives DEI s'enlisent au niveau neurologique – et comment passer de la simple aspiration à un changement structurel